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Tesco 是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。Tesco在全世界擁有門店總數(shù)超過3,700家，員工總數(shù)達(dá)440,000多人。除英國外，Tesco還在其它13個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭共和國、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，亞洲的中國、日本、馬來西亞、泰國和印度，以及美國。
我們的生活發(fā)生著日新月異的變化，Tesco員工出色地應(yīng)對(duì)這些變化。Tesco始創(chuàng)于1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市場(chǎng)里設(shè)立的一個(gè)小貨攤。“Tesco”作為一個(gè)店鋪的品牌于1929年首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。自此，Tesco不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機(jī)，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。
90年代初期，我們面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略變得刻不容緩。我們當(dāng)時(shí)擅長(zhǎng)于商品買賣，但卻逐漸忽略了我們的顧客。1997年，Terry Leahy爵士出任首席執(zhí)行官后，向顧客提出了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“我們究竟做錯(cuò)了什么？”此后，我們開始更多地關(guān)注和致力于顧客認(rèn)為重要的事情。比如，我們推出了會(huì)員積分卡計(jì)劃（Clubcard），并創(chuàng)建網(wǎng)站（Tesco.com）提供網(wǎng)上家庭購物服務(wù)。
讓Tesco的商品和服務(wù)好上加好一直是我們業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。我們希望通過我們的努力讓人們的生活變得更方便、更美好，我們希望能以充足的理由來吸引每一位顧客再次光顧Tesco。
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Tesco 是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。Tesco在全世界擁有門店總數(shù)超過3,700家，員工總數(shù)達(dá)440,000多人。除英國外，Tesco還在其它13個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭共和國、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，亞洲的中國、日本、馬來西亞、泰國和印度，以及美國。
我們的生活發(fā)生著日新月異的變化，Tesco員工出色地應(yīng)對(duì)這些變化。Tesco始創(chuàng)于1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市場(chǎng)里設(shè)立的一個(gè)小貨攤。“Tesco”作為一個(gè)店鋪的品牌于1929年首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。自此，Tesco不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機(jī)，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。
90年代初期，我們面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略變得刻不容緩。我們當(dāng)時(shí)擅長(zhǎng)于商品買賣，但卻逐漸忽略了我們的顧客。1997年，Terry Leahy爵士出任首席執(zhí)行官后，向顧客提出了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“我們究竟做錯(cuò)了什么？”此后，我們開始更多地關(guān)注和致力于顧客認(rèn)為重要的事情。比如，我們推出了會(huì)員積分卡計(jì)劃（Clubcard），并創(chuàng)建網(wǎng)站（Tesco.com）提供網(wǎng)上家庭購物服務(wù)。
讓Tesco的商品和服務(wù)好上加好一直是我們業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。我們希望通過我們的努力讓人們的生活變得更方便、更美好，我們希望能以充足的理由來吸引每一位顧客再次光顧Tesco。 |
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Tesco 是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。Tesco在全世界擁有門店總數(shù)超過3,700家，員工總數(shù)達(dá)440,000多人。除英國外，Tesco還在其它13個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭共和國、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，亞洲的中國、日本、馬來西亞、泰國和印度，以及美國。
我們的生活發(fā)生著日新月異的變化，Tesco員工出色地應(yīng)對(duì)這些變化。Tesco始創(chuàng)于1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市場(chǎng)里設(shè)立的一個(gè)小貨攤。“Tesco”作為一個(gè)店鋪的品牌于1929年首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。自此，Tesco不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機(jī)，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。
90年代初期，我們面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略變得刻不容緩。我們當(dāng)時(shí)擅長(zhǎng)于商品買賣，但卻逐漸忽略了我們的顧客。1997年，Terry Leahy爵士出任首席執(zhí)行官后，向顧客提出了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“我們究竟做錯(cuò)了什么？”此后，我們開始更多地關(guān)注和致力于顧客認(rèn)為重要的事情。比如，我們推出了會(huì)員積分卡計(jì)劃（Clubcard），并創(chuàng)建網(wǎng)站（Tesco.com）提供網(wǎng)上家庭購物服務(wù)。
讓Tesco的商品和服務(wù)好上加好一直是我們業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。我們希望通過我們的努力讓人們的生活變得更方便、更美好，我們希望能以充足的理由來吸引每一位顧客再次光顧Tesco。 |
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Tesco 是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。Tesco在全世界擁有門店總數(shù)超過3,700家，員工總數(shù)達(dá)440,000多人。除英國外，Tesco還在其它13個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭共和國、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，亞洲的中國、日本、馬來西亞、泰國和印度，以及美國。
我們的生活發(fā)生著日新月異的變化，Tesco員工出色地應(yīng)對(duì)這些變化。Tesco始創(chuàng)于1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市場(chǎng)里設(shè)立的一個(gè)小貨攤。“Tesco”作為一個(gè)店鋪的品牌于1929年首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。自此，Tesco不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機(jī)，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。
90年代初期，我們面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略變得刻不容緩。我們當(dāng)時(shí)擅長(zhǎng)于商品買賣，但卻逐漸忽略了我們的顧客。1997年，Terry Leahy爵士出任首席執(zhí)行官后，向顧客提出了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“我們究竟做錯(cuò)了什么？”此后，我們開始更多地關(guān)注和致力于顧客認(rèn)為重要的事情。比如，我們推出了會(huì)員積分卡計(jì)劃（Clubcard），并創(chuàng)建網(wǎng)站（Tesco.com）提供網(wǎng)上家庭購物服務(wù)。
讓Tesco的商品和服務(wù)好上加好一直是我們業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。我們希望通過我們的努力讓人們的生活變得更方便、更美好，我們希望能以充足的理由來吸引每一位顧客再次光顧Tesco。 |
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英國特易購公司（Tesco）
官方網(wǎng)站:http://www.tesco.com/ 英文
中國網(wǎng)站：http://www.cn.tesco.com/ 中文
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目錄
[隱藏]
- 1 英國特易購公司簡(jiǎn)介
- 2 特易購成功管理
- 3 特易購不只是食品
- 4 特易購滲透到每一個(gè)角落
- 5 特易購全球發(fā)展
- 6 特易購品牌資產(chǎn)的故事
- 7 TESCO再購樂購40%股權(quán) 頂新集團(tuán)套現(xiàn)6億美元
- 8 英國特易購大事記
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英國特易購公司簡(jiǎn)介
特易購(TESCO)公司成立于1932年，是英國最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英國本土的691家大型購物中心外，該公司42%的店鋪分布于中歐與東南亞各國，是個(gè)國際化的超市巨人。
特易購集團(tuán)截至2005年2月26日的2004年財(cái)年，Tesco的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)了21%達(dá)到20億英鎊。370億英鎊的銷售額也比上一財(cái)年增長(zhǎng)12%。2004年底圣誕大采購時(shí)，特易購更是出色的吸引了大批顧客，使得其老對(duì)手J.Sainsbury陣和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司業(yè)績(jī)優(yōu)異，2004年這位特易購公司的首席執(zhí)行官被Fortune雜志評(píng)為年度歐洲商人。特易購也在特里的領(lǐng)導(dǎo)下確立了世界第三大零售商的地位，緊隨沃爾瑪和家樂福之后。
在過去10年里，特易購這家英國公司由一家打折零售店成長(zhǎng)為世界級(jí)的大企業(yè)，不僅經(jīng)營超市和便利店，還提供了全球最大規(guī)模的網(wǎng)上雜貨服務(wù)。在過去7年里英國市場(chǎng)經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨：極具侵略性的沃爾瑪打入了英國市場(chǎng)，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收購，而超市業(yè)更是受到了競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)的兩次調(diào)查。但這些特易購都一一度過。特里·萊希感慨道：“對(duì)零售業(yè)來說，每一天都是全新的一天，你總有機(jī)會(huì)把事情做好。”這與特易購的Logo“細(xì)微之處見幫助（every little help）”正好不謀而合。
特易購于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）開創(chuàng)，首間店鋪始于英國倫敦北部。最初的店鋪經(jīng)營模式只限于食品類零售服務(wù)，銷售理念也是本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價(jià)搶進(jìn)，市場(chǎng)范圍和規(guī)模并不大。歷經(jīng)了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時(shí)期，以及超級(jí)市場(chǎng)概念從排斥到被普遍認(rèn)可的時(shí)期，1995年在本土市場(chǎng)超過J.Sainsbury’s，又通過國際擴(kuò)張發(fā)展成為一家國際性的零售巨頭。經(jīng)過80年的努力，2003年特易購終于揚(yáng)眉吐氣，首次在英國企業(yè)中排名第一。
1987年特易購在英國的連鎖超市只是排名第四，但是在1991年躍升為市場(chǎng)第一。特易購內(nèi)部高級(jí)經(jīng)理曾經(jīng)認(rèn)為，特易購制勝的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，就在于他們進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間早。其實(shí)對(duì)于特里來說，并不是這樣簡(jiǎn)單的事情：“過去我們只是抄襲對(duì)手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會(huì)成為市場(chǎng)第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場(chǎng)，開始追隨我們的顧客。”
1990年代特里加入以后，將店面重新裝潢，以清新格調(diào)、親切服務(wù)、品質(zhì)提升等特色，擺脫消費(fèi)者心目中的廉價(jià)印象。特里通過員工管理傾聽顧客的心聲，據(jù)以改變組織結(jié)構(gòu)。每位員工都有特制的可以放在皮夾內(nèi)的小卡片，上面寫著：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客一生的忠誠。” 同時(shí)他的四管齊下的增長(zhǎng)策略模型目前被證明是有效的。該模型的基礎(chǔ)是，保持毛利率穩(wěn)定，同時(shí)將銷售額增長(zhǎng)再投資，用于推低價(jià)格。
特易購成功管理
特里認(rèn)為特易購的成功來自于優(yōu)秀的管理，和工作效率與產(chǎn)量上適當(dāng)?shù)哪：Ｌ匾踪弻⑵溥\(yùn)營理念劃分為四個(gè)步驟：管理層需要在監(jiān)督客戶、運(yùn)營、員工以及財(cái)務(wù)四個(gè)方面運(yùn)用“交通信號(hào)燈”，綠色代表目標(biāo)達(dá)成，紅色則是遇到問題。通過一系列針對(duì)效果較強(qiáng)的管理戰(zhàn)略，特易購漸漸的樹立起了自己的風(fēng)格。特易購的“方向盤”系統(tǒng)操作采用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。傳統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)在零售業(yè)的應(yīng)用上漸漸失去吸引是因?yàn)樗麄兒鲆暳死缈蛻絷P(guān)系等“無形資產(chǎn)”方面的東西。傳統(tǒng)商業(yè)目標(biāo)一直就是：花費(fèi)最少，賣出最多，其他一切都不重要。而特易購的戰(zhàn)略一反傳統(tǒng)商業(yè)觀點(diǎn)，在追求低價(jià)與運(yùn)營目標(biāo)之間尋得了自己的平衡。
在特里的帶領(lǐng)下，特易購的市場(chǎng)占有率，7年內(nèi)從22%上升到27%。領(lǐng)先了市場(chǎng)第二Asda近10個(gè)百分點(diǎn)，更讓過去市場(chǎng)主導(dǎo)者Sainsbury’s退居第三。
特易購明白，要不斷在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上取得發(fā)展，只有創(chuàng)新才能不斷保持自己的地位。
1974年，特易購開始在超市外面開設(shè)加油站。這個(gè)主意最終得到了成功，到了1991年特易購已經(jīng)成為了英國最大的獨(dú)立石油零售商，并且至今掌握12.5%的銷售份額。1995年，特易購還是第一家引進(jìn)公司忠誠卡的超市。
1997年特易購與蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）合作開始了個(gè)人金融業(yè)務(wù)的開展。之后它還推出了Visa卡、家庭保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)、旅行保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，甚至引進(jìn)了一家移動(dòng)電話公司。特易購還推出了全球最大的網(wǎng)上雜貨業(yè)務(wù)。
價(jià)格的壓減一直是特易購追求的終極目標(biāo)，也是特里采取的最有力的競(jìng)爭(zhēng)利器。沃爾瑪下屬的Asda是特易購低價(jià)策略的有力競(jìng)爭(zhēng)者。自從推行平價(jià)策略的Asda進(jìn)入英國市場(chǎng)，并以疾風(fēng)之勢(shì)搶占了大批低價(jià)市場(chǎng)份額之后，特易購與Asda就一直是市場(chǎng)上激烈價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)的雙方。
18年前，特里從曼徹斯特理工大學(xué)畢業(yè)以后，作為市場(chǎng)銷售主管進(jìn)入了特易購。8年前接過CEO的權(quán)杖時(shí)，特里就為特易購選擇了一條大刀闊斧的降價(jià)的道路，無論是這家超市里的shepherd派到牛仔褲，甚至汽車保險(xiǎn)也在被無情的削減。
在平價(jià)運(yùn)動(dòng)中，特易購市場(chǎng)份額與銷售額均得到了大幅度的提高。特里認(rèn)為，只要特易購將低價(jià)與高質(zhì)量堅(jiān)持下去，終將會(huì)贏得更多的顧客。降價(jià)是一步一步積累的結(jié)果，特易購將利潤(rùn)投入于降低價(jià)格方面，而不是單純追求提高利潤(rùn)率。去年一年中，特易購僅在削減價(jià)格一項(xiàng)上就花費(fèi)了大約2.19億英鎊。
在特里的指導(dǎo)下，特易購發(fā)展了世界首個(gè)即時(shí)貨運(yùn)單元，將可口可樂、牛奶工廠或者咖啡工廠的產(chǎn)品直接通過渠道鏈運(yùn)送到特易購，僅此一項(xiàng)就節(jié)約了18%的可操作成本。土地的稀缺是英國最大的困境，導(dǎo)致公司建筑一直是很難進(jìn)行的。于是特易購為使裝修成本降到最低開始與建筑業(yè)進(jìn)行談判。這使得在物價(jià)上漲的今天特易購還得以保持如此的低價(jià)。另外，特易購還有復(fù)雜的補(bǔ)給系統(tǒng)，直接與供應(yīng)鏈掛鉤，缺貨了便可以馬上補(bǔ)足。這保證了特易購銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
TNS Superpanel最近發(fā)布的研究報(bào)告就指出，特易購的超市業(yè)務(wù)在2004年更是增長(zhǎng)到26.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪所屬的Asda拋在了后面。Asda在英國所占的市場(chǎng)份額為16.7%。一家倫敦的零售業(yè)務(wù)咨詢公司Verdict Research估計(jì)說，英國零售業(yè)中每花出11英鎊，其中必然有一鎊是花在特易購里的。
倫敦Numis Securities證券的伊埃·麥克唐納（Iain McDonald）分析說特易購將購買力轉(zhuǎn)換成了低價(jià)：“這些數(shù)據(jù)真是令人高興得有些吃驚。”特易購也逐漸形成了一個(gè)良性循環(huán)：英國第一大零售商的地位使其在與供應(yīng)商之間有了更多討價(jià)還價(jià)的余地，這樣就使其進(jìn)一步壓低價(jià)格并吸引更多的商家進(jìn)入特易購的賣場(chǎng)。據(jù)特易購宣布其長(zhǎng)期以來推行的降價(jià)策略已經(jīng)使銷售額上漲了9.2%。同時(shí)特易購的實(shí)際價(jià)格已經(jīng)下降了11%，而英國物價(jià)下降了約1.6%。
零售商在不斷尋求的價(jià)格下跌是有盡頭的。特里認(rèn)為由于有中國和印度廉價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)的原因，降價(jià)還會(huì)保持一段時(shí)日。而隨著中國和印度經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，生產(chǎn)成本也會(huì)上升。零售商可以從全球化的市場(chǎng)獲利的程度也將打下折扣。
特易購不只是食品
最初只是銷售食品類的零售商特易購發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大商品銷售范圍對(duì)于利潤(rùn)的提高也是至關(guān)重要的，于是采取沃爾瑪模式，開始在超市貨架上設(shè)立報(bào)刊雜志專欄。Lad雜志就是起源于英國，由于它們針對(duì)那些購買力強(qiáng)的年輕人，馬上吸引了大批廣告商，并很快占領(lǐng)了美國以及其他國家市場(chǎng)。不像美國80%左右的利潤(rùn)來自訂閱，英國雜志利潤(rùn)90%都來源于攤位銷售，在這種情況下，特易購便可以在很大程度上左右出版市場(chǎng)。
由于英國人也開始抗議某些雜志名稱過于粗俗低下，特易購也開始為進(jìn)店銷售的雜志定下規(guī)則，警告出版商要將封面處理得低調(diào)一點(diǎn)，否則要被收取“處理費(fèi)用”。主管人員還會(huì)粗略看一下封面是否符合他們的要求：不能有裸體、猥褻以及針對(duì)婦女暴力的內(nèi)容出現(xiàn)。當(dāng)出版商面對(duì)的是占據(jù)英國雜志銷售市場(chǎng)份額16%的特易購時(shí)，他們只能默許。
2003年沃爾瑪在美國開始制定雜志細(xì)則，并且停止售賣Maxim、Stuff和FHM等雜志，沃爾瑪此舉被視為運(yùn)用自身權(quán)利左右供應(yīng)商曾經(jīng)飽受抗議。特易購此舉雖然出發(fā)點(diǎn)并無冒犯，但是也遭到一些人出面反對(duì)。英國期刊出版協(xié)會(huì)主管Ian Locks就抱怨說“超級(jí)市場(chǎng)權(quán)利太大了，但是他們沒有權(quán)利決定編輯內(nèi)容的選擇。”
特易購的強(qiáng)勢(shì)也表現(xiàn)在爭(zhēng)取更多市場(chǎng)份額上，接下來還準(zhǔn)備開設(shè)第一批非食品賣場(chǎng),大部分超市除了擺放食品之外，還設(shè)有成衣以及日用百貨零售服務(wù)等。特易購還創(chuàng)立自己獨(dú)有品牌；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百貨部的“Value”至“Finest”系列。
2004年，非食品在特易購里已經(jīng)占到了營業(yè)額的 20%，有的店還達(dá)到了50%。新開的一百多家店鋪主要銷售的是特易購增長(zhǎng)快速的切諾基（Cherokee）系列品牌的衣服、電器和DVD。特易購向非食品銷售的擴(kuò)張將會(huì)對(duì)專售化妝品的Boots、文化用品店WH Smith和百貨商店英國Marks & Spencer構(gòu)成新的威脅。
去年年底特易購宣布將推出使用微軟的媒體播放器軟件平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)音樂下載業(yè)務(wù)，它期望能夠與蘋果公司的iTunes業(yè)務(wù)一爭(zhēng)高下。特易購的這一舉措有點(diǎn)類似于沃爾瑪進(jìn)軍美國網(wǎng)絡(luò)音樂市場(chǎng)，它們并沒有提供比蘋果的iTunes或者M(jìn)SN更優(yōu)惠的價(jià)格或者更好的店鋪。特易購的關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)在于其電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。
特易購滲透到每一個(gè)角落
分析家認(rèn)為特易購大力挺進(jìn)便利店的舉動(dòng)也可以視作其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Asda分庭抗禮的舉動(dòng)。2002年特易購在全英并購了1202家T&S便利店，2003年又在倫敦買下了45家。這些便利店是辦公室白領(lǐng)與假日購物人員購買午餐與其它必需品的方便場(chǎng)所。
然而這一舉動(dòng)也不是預(yù)期中的那般順利。一些便利店、奶制品供應(yīng)商、一個(gè)婦女組織和一些環(huán)境主義者還聯(lián)合起來向公平貿(mào)易辦公室提出發(fā)起鞏固超市行業(yè)調(diào)查的建議，他們的理由之一就是大規(guī)模連鎖超市正在以不公平的價(jià)格將中小超市從行業(yè)中擠出去。某些牛奶供應(yīng)商也停止向Asda和特易購供應(yīng)牛奶，原因就是價(jià)格太低。而最近在倫敦北部Highgate出現(xiàn)的一家特易購便利店就受到附近住戶的抵制。他們擔(dān)心特易購會(huì)影響到本地獨(dú)立的小零售商，以及報(bào)刊亭等。
特易購在世界市場(chǎng)上的零售地位是毫無爭(zhēng)議的。除了傳統(tǒng)式的店鋪零售，在2000年，特易購也配合了信息科技的發(fā)展，成立了網(wǎng)上銷售服務(wù)。直至目前為止，該網(wǎng)站仍是世界上最大的食品在線銷售渠道。它在線銷售系統(tǒng)已經(jīng)開始盈利，并且與Safeway在美國合作，用特易購的銷售系統(tǒng)開展家庭購物服務(wù)。
除了食品銷售，Tesco.com還進(jìn)行各式各樣的服務(wù)銷售。例如，網(wǎng)站上專門開設(shè)了法律服務(wù)專欄，并且開始努力樹立品牌特色。只要聯(lián)接到這家零售商的網(wǎng)站上，你就可以找到9.99鎊一整套的遺囑服務(wù)，或者在上面為買一張俱樂部會(huì)員卡討價(jià)還價(jià)。網(wǎng)站上的誘人的廣告就這樣寫道：“律師是昂貴的。為什么不試著自己來解決問題呢？”
特易購全球發(fā)展
1990年開始，特易購逐漸向國際擴(kuò)展。目前還是低調(diào)的以小零售廠商自居，但是特里表示特易購的目標(biāo)是世界頂級(jí)零售商。他們首先從臨近的愛爾蘭和法國開始突破，繼而進(jìn)軍波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲也進(jìn)駐了臺(tái)灣、韓國以及泰國市場(chǎng)。特易購現(xiàn)在在歐洲與亞洲已經(jīng)開設(shè)了471家店鋪。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了中國市場(chǎng)。
在選擇國際市場(chǎng)上，特里首先選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的國家，他尤其看中的是那些經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快的如Asian Tiger之類的亞洲國家。這些國家的本土零售商的壯大還需時(shí)日，而這個(gè)時(shí)候利用自身技術(shù)推行低價(jià)政策的特易購進(jìn)入就會(huì)很具有優(yōu)勢(shì)。
在世界市場(chǎng)上，顧客對(duì)于零售商的要求會(huì)越來越高，而不僅限于價(jià)格。產(chǎn)品的產(chǎn)地、制作流程、工人的工作條件是否合乎規(guī)范等都是消費(fèi)者在考慮的部分。這證明了消費(fèi)者的要求比產(chǎn)品外觀和成本上更進(jìn)了一步。特易購認(rèn)識(shí)到并且不得不在商品循環(huán)流通以及包裝上多花功夫。特里表示，如果在這個(gè)方面能有政府協(xié)作的話，將會(huì)引發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)。
特易購的管理層在政府部門也起到著重要作用，由此便可看出英國政府對(duì)于特易購公司的態(tài)度。特易購前任CEO麥克勞倫（Ian Mclaurin）曾在上議院(the House of Lords)參政；現(xiàn)任CEO特里是國家貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)咨詢顧問；貿(mào)易法和技術(shù)主管約翰·朗沃斯（John Longworth）也在消費(fèi)品與環(huán)境咨詢委員會(huì)以及包裝咨詢委員會(huì)里占據(jù)重要席位。這一切都并非偶然。1997年和1998年，特易購向勞動(dòng)黨每年贊助了5000英鎊以上。與此同時(shí)，他們也是政府新交易計(jì)劃的最大支持者并為之提供了1500個(gè)這樣的機(jī)會(huì)。
當(dāng)特里運(yùn)用特易購的連鎖超市模式帶領(lǐng)世界第三大零售商特易購開始大舉進(jìn)攻亞洲以及東歐市場(chǎng)的時(shí)候，特易購在英國本地也遭到了是否勢(shì)力過大的質(zhì)問。特里本人在近期接受歐洲華爾街日?qǐng)?bào)采訪的時(shí)候，對(duì)近期英國消費(fèi)者調(diào)查表示出的特易購過于強(qiáng)大的結(jié)果并不在乎。他認(rèn)為，消費(fèi)者并不會(huì)太在意一家零售商是否過于巨大或者復(fù)雜，他們更關(guān)心的是購物。服務(wù)是否足夠滿意？是否可以提供我需要的商品？零售商是否值得信任？作為零售商，每天都會(huì)有機(jī)會(huì)來打動(dòng)你的顧客，讓他們對(duì)你動(dòng)心。特里對(duì)特易購的未來期望還是相當(dāng)符合保守的英國紳士風(fēng)格：“只要我們做對(duì)了，特易購就會(huì)OK。”
特易購品牌資產(chǎn)的故事
在英國，英國人每8英鎊的消費(fèi)中，至少有1英鎊花在特易購的連鎖店；在超市領(lǐng)域，特易購排名在沃爾瑪和家樂福之后，屬世界500強(qiáng)企業(yè)。
就像很多英國的企業(yè)不事張揚(yáng)一樣，特易購總部設(shè)在英國一個(gè)叫赫夫?qū)轮x的鄉(xiāng)村，辦公大樓寒酸得令人匪夷所思———簡(jiǎn)陋的鋼筋混凝土建筑被很多衰敗不堪的酒吧圍繞。周圍的建筑給人的感覺就是典型的英國式的古舊和悠遠(yuǎn)。大樓內(nèi)燈光暗淡，像是一家工廠。要不是門口的牌子提示我們，誰也不會(huì)想到，這里竟然盤踞著一個(gè)頂級(jí)超市連鎖企業(yè)的國際總部。只有大廳墻上掛著的一排時(shí)鐘(顯示各個(gè)不同城市的時(shí)間)在告訴人們這是一家有著國際業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)。
在品牌管理的戰(zhàn)略層面，特易購的“方向盤”系統(tǒng)操作采用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。傳統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)在零售業(yè)的應(yīng)用上漸漸失去吸引力是因?yàn)樗麄兒鲆暳死缈蛻絷P(guān)系等“無形資產(chǎn)”方面的東西。而特易購的戰(zhàn)略一反傳統(tǒng)商業(yè)觀點(diǎn)，在追求低價(jià)與運(yùn)營目標(biāo)之間尋得了自己的平衡。
渠道為王
20世紀(jì)90年代初期，特易購所占據(jù)的僅是部分相對(duì)低檔的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)在英國這種以購物場(chǎng)所判定所屬階級(jí)的國家，教養(yǎng)良好的中上層階級(jí)家庭婦女大部分都去塞恩斯伯里這樣的高級(jí)超市購物。但隨后英國便迎來了經(jīng)濟(jì)衰退期，憑借物美價(jià)廉的商品，特易購開始發(fā)力向中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，業(yè)績(jī)蒸蒸日上，并逐漸染指各個(gè)階層的市場(chǎng)。進(jìn)入21世紀(jì)后，有90%的英國人經(jīng)常到特易購購物。
渠道的力量在特易購身上體現(xiàn)得淋漓盡致，它已經(jīng)在某種程度上代表甚至塑造了英國人的生活方式，這不僅僅因?yàn)樘匾踪徥怯畲蟮牧闶凵蹋?/3的日用百貨從這里流向英國人的家中，更因?yàn)樘匾踪彽念櫩鸵源笾孪嗤谋壤w了各個(gè)階層的英國民眾，包括上層富人、新富階層、中產(chǎn)階級(jí)、手工業(yè)者與一般民眾。
特易購會(huì)員卡的上面帶有條形碼，如果每位消費(fèi)者每周購買30件商品，那么特易購的數(shù)據(jù)庫中每年就將增添180億個(gè)新數(shù)據(jù)；而如果每位消費(fèi)者每周購買40件商品，那么特易購的數(shù)據(jù)庫中每年就將增添240億個(gè)新數(shù)據(jù)。這是個(gè)非常龐大的數(shù)據(jù)庫，所以特易購需要用最先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)和分析技術(shù)將其歸類分析，得出有價(jià)值的信息。通過會(huì)員卡的記錄，特易購可以精確統(tǒng)計(jì)顧客在某段時(shí)間內(nèi)購買了何種商品，以了解不同商品之間的潛在購買聯(lián)系，并據(jù)此改變這些商品在店鋪中的擺放位置。
龐大的數(shù)據(jù)庫為特易購帶來了兩點(diǎn)好處。第一，這些數(shù)據(jù)方便公司向消費(fèi)者提供特殊的、有針對(duì)性的優(yōu)惠服務(wù)。每季度末，會(huì)員卡持有者都能收到特易購寄來的現(xiàn)金折扣券，其價(jià)值相當(dāng)于顧客當(dāng)季消費(fèi)金額的 1%。同時(shí)，特易購還根據(jù)數(shù)據(jù)庫中儲(chǔ)存的顧客數(shù)據(jù)，查出顧客過往購買的商品，分析出顧客可能有興趣購買的商品，并將這些商品的折扣券一并寄給消費(fèi)者。所以這個(gè)系統(tǒng)有幾個(gè)方面的功能：有針對(duì)性的客戶服務(wù)、超市貨品陳列的優(yōu)化、對(duì)消費(fèi)者需求做出更好的預(yù)測(cè)。一切都是為了更好地服務(wù)客戶。
自有品牌
近年來，英國零售業(yè)越來越重視開發(fā)有特色的自有品牌產(chǎn)品。過去，零售商自己的產(chǎn)品多以暢銷品牌為模仿對(duì)象，缺乏特色，質(zhì)量偏低，只好通過大打價(jià)格戰(zhàn)來吸引顧客。如今，這種單靠低價(jià)促銷的手法已經(jīng)明顯落伍。
最初，英國超市在生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品時(shí)為盡量降低成本，通常采用圖案簡(jiǎn)單、質(zhì)地較差的包裝。現(xiàn)在，越來越多的零售商認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品包裝同樣可以吸引顧客，自己產(chǎn)品的包裝固然要簡(jiǎn)單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設(shè)計(jì)同樣應(yīng)追求時(shí)尚美觀，向名牌產(chǎn)品看齊。目前，英國超市在自有品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)細(xì)分方面已遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
如特易購的“物有所值”產(chǎn)品，包括了“最佳”高檔產(chǎn)品系列、“綠色食品”系列和“健康飲食”系列等。對(duì)于英國零售業(yè)而言，推廣自有品牌的重點(diǎn)在于品質(zhì)而非價(jià)格。如前面所說，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)是超市的共性，但是更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生于品牌層面，這是利潤(rùn)更豐厚的層面，并且代表了超市競(jìng)爭(zhēng)的未來趨勢(shì)。
另外要注意的是：并非所有產(chǎn)品都適用自有品牌。自有品牌商品應(yīng)具備以下特點(diǎn)：一是消費(fèi)者在選擇這些商品時(shí)除了價(jià)格因素外沒有太多的其他考慮，如衛(wèi)生紙、毛巾等，這是因?yàn)檫@種商品的購買動(dòng)機(jī)中價(jià)格占據(jù)了較大的權(quán)重，而這正是超市自有品牌所能獲得的優(yōu)勢(shì)；第二類是單價(jià)和技術(shù)含量較低的商品，因?yàn)榧夹g(shù)性較強(qiáng)的商品不好尋找生產(chǎn)廠商，也不利于控制商品質(zhì)量和售后服務(wù)，所以技術(shù)含量低一些的商品超市容易控制其最終品質(zhì)，還是將復(fù)雜的產(chǎn)品交給制造商去做；三是最好選擇一些保質(zhì)期短、保鮮程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速凍產(chǎn)品等，這主要是考慮到物流成本的高昂使得超市自己貼牌會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)我們?cè)诹宅槤M目的大型超市購物時(shí)，為能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的稱心商品，或許不得不進(jìn)行仔細(xì)比較、反復(fù)嘗試。但在英國，您只需選擇該超市的自有品牌產(chǎn)品，這一問題便可迎刃而解。目前，特易購在全球拓展業(yè)務(wù)，“物有所值”系列便是它在開拓的一系列市場(chǎng)上主打推出的“自家品牌”產(chǎn)品。如今，每周有1000 萬顧客購買“物有所值”系列產(chǎn)品。眼下，超市的“自有品牌”戰(zhàn)略在各國大行其道，不僅成為各大超市在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得的法寶，也開辟了全球零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第三戰(zhàn)場(chǎng)。
資產(chǎn)管理
特易購在英國連鎖超市中牢牢占據(jù)了主導(dǎo)地位，并不斷向海外擴(kuò)展，自有品牌產(chǎn)品的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。當(dāng)年，特易購的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者在超市購買的產(chǎn)品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價(jià)格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認(rèn)同了這種商品，就會(huì)長(zhǎng)期到超市來購物，相應(yīng)促進(jìn)了其它產(chǎn)品的銷售。特易購由此推出“物有所值”系列產(chǎn)品，現(xiàn)在，該系列已從最初的41種發(fā)展到1200種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值”產(chǎn)品。
許多時(shí)候，自有品牌在激發(fā)消費(fèi)者興趣、參與和吸引力方面都超過了全國品牌。專屬品牌決策者在給產(chǎn)品定價(jià)時(shí)通常會(huì)比較接近全國品牌，但卻沒有把成本作為差異因素。這體現(xiàn)了與以往的不同：人們認(rèn)同，現(xiàn)在的專營品牌能夠超出傳統(tǒng)門店品牌的不利包袱和問題，為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)特的、有利益共鳴的品牌建議。
商家開始認(rèn)識(shí)到，他們不能只依賴全國性品牌商品招徠顧客并保持其購物忠誠。因?yàn)樯a(chǎn)商的品牌大多情況下不受地域、經(jīng)銷渠道或零售商的影響。正是因?yàn)槿珖云放七@種強(qiáng)大的市場(chǎng)覆蓋，顧客根本無須到哪個(gè)特定的門店去購買此類商品。只有專營品牌才是商家特有的，它能像磁鐵一樣把顧客吸進(jìn)自己的店里，從而帶動(dòng)營業(yè)額的直接提升，保持顧客的購物忠誠。
肯定有些同類品牌要么被商家和消費(fèi)者視為廉價(jià)品，要么是高檔品。他們的情況和策略對(duì)商家確定自有品牌商品給予了一定借鑒，更重要的是，它們提示商家如何才能在專屬、自有品牌上最大限度地獲取成功。值得指出的是，這些案例大部分出現(xiàn)在食雜店和大眾消費(fèi)品店，盡管如此，它們?nèi)匀辉谧杂衅放茟?zhàn)略經(jīng)營方面給其它類型商家如藥店和百貨商店提供了部分經(jīng)驗(yàn)。
特易購自有品牌成功之道是通過量化手段分析和準(zhǔn)確理解客戶需求，然后將這種需求通過自有品牌為客戶提供高性價(jià)比的商品。它的品牌價(jià)值正是通過高性價(jià)比的自有品牌打造的。自有品牌的高利潤(rùn)又支撐了它的國際化步伐。
TESCO再購樂購40%股權(quán) 頂新集團(tuán)套現(xiàn)6億美元
北京時(shí)間2007年12月12日下午3點(diǎn),英國最大零售商TESCO于當(dāng)?shù)貢r(shí)間12日早上在倫敦交易所發(fā)布公告,公司再度出資1.8億英鎊(3.5億美元)從頂新集團(tuán)手上買入樂購40%股權(quán),持有樂購股權(quán)從50%增加到90%,頂新集團(tuán)仍持有樂購10%股權(quán)。
這一消息在倫敦公布之后,魏應(yīng)交在上海宣布辭去樂購董事長(zhǎng)兼CEO的職務(wù),改任非執(zhí)行董事;樂購總長(zhǎng)(總經(jīng)理)林建宏也宣布正式離職,同時(shí)離職的還有其他數(shù)位臺(tái)灣籍高管。TESCO則全面接管樂購,總裁和首席執(zhí)行官的職位由Ken Towle擔(dān)任。
從樂購總部一位內(nèi)部人士處獲悉,高層人事變動(dòng)此前已經(jīng)展開,最近更換了財(cái)務(wù)長(zhǎng)、人事長(zhǎng)、運(yùn)營長(zhǎng)等要職的人員;在TESCO全面接管之后,中層管理人員也會(huì)隨之進(jìn)行大面積調(diào)整。
這位人士透露,TESCO在2004年9月收購樂購50%股權(quán)后,最初只派了8名管理人員進(jìn)駐樂購,其中Ken Towle擔(dān)任聯(lián)席CEO。最近一年來,TESCO派駐樂購的管理人員增加到近50人,很多中層職位也有TESCO派駐人員擔(dān)任。
據(jù)悉,此次收購前,TESCO與頂新集團(tuán)占有樂購股權(quán)比例為50:50,在內(nèi)部管理架構(gòu)上,樂購總部及大區(qū)的各個(gè)部門基本上都是1:1的雙主管的架構(gòu)安排,TESCO派駐人員與樂購原管理人員共同執(zhí)掌各個(gè)部門的管理權(quán)。在縱向管理體系上,TESCO人員向其TESCO主管匯報(bào)工作,由Ken負(fù)責(zé);臺(tái)灣籍管理人員保持原來的工作匯報(bào)體系,由魏應(yīng)交負(fù)責(zé)。
分析人士認(rèn)為,這種雙主管的安排顯然是過渡性的,是TESCO為了成功收購并整合樂購的一個(gè)策略。
消息人士透露,TESCO控股樂購90%股權(quán)后,賣場(chǎng)名稱將由"Hy-Mall·樂購"改為"TESCO·樂購",TESCO的中文翻譯名稱為"特易購"。
頂新套現(xiàn)6.1億美元
樂購是頂新集團(tuán)于1998年在大陸投資的大賣場(chǎng)連鎖企業(yè),目前擁有44家門店。2004年9月,TESCO以1.4億英鎊(2.6億美元)的代價(jià)收購了頂超控股50%的股權(quán),頂超控股擁有樂購全部股權(quán),當(dāng)時(shí)樂購只有25家門店。
對(duì)頂新集團(tuán)來說,食品是其主業(yè),1998年開始投資的樂購大賣場(chǎng)只不過是輔助業(yè)務(wù),一方面是自建通路為其產(chǎn)品推廣和銷售服務(wù),另一方面看中了大陸零售業(yè)的發(fā)展空當(dāng)。
經(jīng)過9年的苦心經(jīng)營,頂新集團(tuán)對(duì)樂購的投資實(shí)現(xiàn)了巨大的商業(yè)價(jià)值,兩次股權(quán)轉(zhuǎn)讓共套現(xiàn)了6.1億美元。還持有的10%股份,按照此次交易的沽價(jià),相當(dāng)于4500萬英鎊(約合8750萬美元)。
據(jù)悉,頂新集團(tuán)在樂購大賣場(chǎng)的初始投資很小。由于大部分賣場(chǎng)都是租賃他人的物業(yè),單店投資額僅為3000萬到5000萬元人民幣。而投入的自有資金則更少,通過查詢部分門店的工商資料看到,樂購大部分單店都是獨(dú)立法人,其注冊(cè)資本在500萬元到2000萬元不等。
根據(jù)TESCO共計(jì)3.2億英鎊收購90%股權(quán)的價(jià)格,折算出樂購每家門店的沽值約為1.25億元人民幣。按照樂購目前注冊(cè)資本為4000萬美元(約合3.1億元人民幣)計(jì)算,TESCO以3.5億美元收購樂購40%股權(quán)的溢價(jià)高達(dá)20倍。
而 TESCO實(shí)現(xiàn)了"花錢買時(shí)間",因?yàn)槲譅柆敗⒓覙犯５雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手10年前已經(jīng)進(jìn)入了中國大陸,此時(shí)全面進(jìn)入中國大陸的TESCO迅速擁有了44家賣場(chǎng),并且主要分布在上海周邊的長(zhǎng)三角市場(chǎng)和天津周邊的華北市場(chǎng),而樂購在上海擁有16家門店,市場(chǎng)份額名列第一。目前,沃爾瑪在中國大陸擁有60多個(gè)門店、家樂福在中國大陸擁有80多家門店,依托樂購的網(wǎng)點(diǎn)分布、市場(chǎng)影響力等籌碼,TESCO仍然與他們站在同一起跑線上。
分析人士認(rèn)為,頂新仍持有樂購10%股權(quán),一方面是為自己的上游產(chǎn)品留了銷售通路,另一方面可以分紅和待價(jià)而沽。
英國特易購大事記
- 2001年7月，TESCO開始了在美國的網(wǎng)上食品零售業(yè)務(wù)。
- 2003年10月，電信業(yè)務(wù)開始營運(yùn)，包括移動(dòng)電話及家用電話的服務(wù)。
- 2004年8月，寬帶業(yè)務(wù)正式營運(yùn)。
- 2006年,特易購(TESCO)出資3億2000萬英鎊收購樂購90%股份借道進(jìn)入中國零售市場(chǎng)；[1]
- 2007年，TESCO與英國電信公司O2在愛爾蘭成立合資公司，經(jīng)營其在愛爾蘭的移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。