不只家樂福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”風波。這家美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業，最近麻煩也是不小。
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆。沃爾頓于1962年在阿肯色州成立，目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2008年7月，在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。
家樂福因為權力回收造成地方管理層權力縮小引發離職，沃爾瑪卻因為權力下放，分割了集團高管的權力造成離職。兩大零售巨頭在中國上演的權力收與放的改制戲，頗耐人尋味。
奶酪被動
遭遇離職事件的兩大零售巨頭都在進行權力改制，家樂福希望通過權力改制，蛻掉附在集團身上、影響集團發展的本土化陋習，沃爾瑪則期望通過權力改制加深本地化，以更快深入中國市場布局。這不可避免地造成內部管理層權力失衡。這也是兩家零售商“離職”原因“共性”所在。
本土化運作過于深入的家樂福雖然實現了快速擴張，但權力的過度下放造成的進店費、堆頭費、促銷費、節日費等，致使家樂福運營中的弊端頻現。沃爾瑪恰恰相反，過于集中的中央集權制則導致下訂單不及時，門店的缺貨嚴重，銷售受到影響。
不同背景下的家樂福與沃爾瑪，在改制上遇到的問題如出一轍。家樂福希望通過權力回收，改掉壓在身上飽受詬病的各種進場費用等“毒瘤”，家樂福地方管理人員因為丟失了與地方供應商的談判地位，選擇了離開家樂福。沃爾瑪則期望通過權力下放實現集團在采購方面的快速發應，以使運作更加適應市場，但沃爾瑪高層管理人員同樣因為改制的原因選擇離職，有觀點如此闡釋：總部的采購高層很舍不得，但又無可奈何。
進店費、堆頭費、促銷費、節日費等是渠道零售商重要的利潤來源，更是掌握進店權力的管理者吃回扣的重要途徑，這是行業內人人皆知的公開秘密。家樂福的權力回收與沃爾瑪的權力下放，都是在剝奪某類管理層人員的“回扣利潤”，或許，這場權力改制會讓人在工作上無所適應，但眼睜睜看著原來會成為自已的奶酪被拿走，著實會讓人心疼。你動我的奶酪我便離職便也順理成章。
但權力改制無法回避，本土化經營終究是發展之道。離職造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不會徹底?；蛟S，遭遇離職因擾的沃爾瑪與家樂福真正該考慮的，是如何做到最佳、最適合自身企業文化的中國本土化。
問題所在
家樂福“員工離職”身后，還有因收取通道費被告上法庭、世界多地的店面被迫關閉。沃爾瑪“員工離職”背后，卻是成功的美國模式在中國無法復制、業務擴張無法取得突破。在權力改制被媒體攤牌在世人面前后，不禁使人懷疑，難道僅僅因為權力分配不均造成家樂福與沃爾瑪目前之困局？
在網絡商城不斷根深蒂固之下，物聯網時代又呼之欲出，這給傳統零售商帶來不小的沖擊。在減少中間流通環節以降低成本的網購面前，傳統的零售商渠道優勢正在喪失。
美國著名雜志《福布斯》報道稱，2010年中國的電子商務仍然有望實現同比90%的增長。中國互聯網絡信息中心CNNIC近日發布報告稱，2009年中國互聯網用戶數量同比增長28.9%，達到3.84億。
而各方對物聯網的期待甚至超過網購。沃爾瑪就一直在推廣RFID的使用，也從中獲得了巨大的效益。比如在使用RFID標簽的沃爾瑪商場里面的貨品脫銷現象減少16%，RFID技術在貨品補充上要比傳統條形碼技術快3倍，同時人工訂單已經減少大約10%.
可以說，以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統零售商正處在一個外部環境競爭優勢不斷喪失、內部管理機制矛盾重重之境。
譬如沃爾瑪在西方國家風行的高度自動化物流系統，源于美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中國卻遭遇瓶頸；譬如沃爾瑪的信息系統借助其自己的商用衛星，便捷地實現了信息系統的全球聯網，但國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在中國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在中國市場大打折扣?？绲貐^的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在中國低價政策的實施。因此“形似而神不似”的本土化企業文化也注定成為沃爾瑪們不小的內傷，而內傷卻是致命的隱患，它需要足夠的時間和成本療治。
或許，沃爾瑪、家樂福等傳統零售商在本土化進程中，考慮的將不單只有適應中國的國情、消費者的購物習慣，如何與新興的商業模式競爭，如何保存傳統購物優勢之下升級渠道、降低成本，這些問題皆需面對。
應變之道
家樂福與沃爾瑪這次在中國市場動用大手筆改制背后，也顯示了他們對中國市場的信心。
受全球金融危機的影響，世界經濟環境發生變化、各國消費能力明顯下降。2009年，家樂福全球全年營收960億歐元，同比下降1.4%.包括法國在內的歐洲區大賣場，銷售額連續幾個季度表現低迷，同比下跌3%左右。這一年，家樂福相繼退出了俄羅斯、日本、比利時、韓國、英國等市場，并轉讓500多家零售店。在中國，家樂福雖然也采取了關店舉措，但關店后的改制卻顯示出家樂福對中國市場的重視。
與家樂福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關閉10家山姆會員店的措施。來自海外的消息稱，山姆會員店全球關閉導致沃爾瑪裁員約1.12萬人。與之相反的是，沃爾瑪中國去年開店速度提升40%以上，開店數近50家，進入歷史開店高峰期，其在華160多家門店總數首次超越家樂福，穩坐外資零售門店數量頭把交椅。
這不難理解。全球金融危機下的中國，市場經濟持續發展，加上中國的人口與資源優勢，使中國市場變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國市場，沃爾瑪與家樂福的體制改革均如此。顯然，他們在中國市場的搶占與商業運作遇到了麻煩。
在筆者看來，受金融危機影響較小的中國成為各零售巨頭的主戰場，這無可厚非。而零售巨頭沒能在中國順利運營，則顯示出他們對中國市場的不了解、經營戰略對市場的不適應。中國經濟幾十年高速發展的同時，帶來的不僅是消費能力的提高，隨之還有消費者理性消費意識的提高、商業關系的和諧相處之要求、對企業的社會責任重視等。筆者認為，對市場的不解、管理理念反應過慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應中國的市場，最終的結果就是退出。
綠色商業
在媒體對沃爾瑪與家樂福“離職”事件報道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問題，但對此的解決之道絕不能只放眼于管理。
網購之所以迅猛發展，皆因其人性化的商業模式能夠處處為消費者著想，雖然低價是吸引消費者的前提，但配送、售后服務等則牢牢把握了消費者。而被寄于厚望的物聯網，則更將在貨比三家的人性化消費模式下沖擊消費者的心理。
但這一天終不會突然到來，傳統零售業終究有著大量的消費群體，其自身的優勢是新興零售業所不能比擬的，就比如互聯網沒能對傳統平面媒體造成致命打擊一樣。
在弄清困難與挑戰之后，傳統零售商需要對癥下藥，以在網購與物聯網的多重壓力下保住并開拓自已的陣地。
在筆者看來，網購與物聯網各有自已的優勢，并把優勢發揮到極至是他們成長到現今規模的關鍵，傳統零售商當然也可以做到這一點，在鞏固自已的優勢當中，作為落地式商品供應商，需要做到的是依托自身優勢的基礎上做到適應中國市場的本土化和諧。
本土化無可厚非，只有適合當地市場需求才能生存。沃爾瑪與家樂福在本土路上遇到的離職問題，筆者認為，這是企業文化以及本土化進程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業文化嫁接到中國的零售商業模式當中，適應中國市場環境，才能在競爭中爭得一席之地。
在消費越來越理性的中國市場，追求綠色消費已是大勢所趨，只有真正尊重中國市場商業規律、能夠快速適應外部環境變化并快速做出相應的正確應對策略，依靠自身優勢制定相應策略，并在企業發展當中擔負起對消費者的責任、對員工的責任、對利益相關者的責任以及對環境、對社會的責任，這樣的公司才會生機勃勃，傲立行業發展之首，對于財大氣粗的零售巨頭，這條商業法則同樣適用。
或許，沃爾瑪與家樂?，F在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應該考慮如何找到適應中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自已的人才。這也理應成為中國公司的借鑒。