當眾多品牌正為越來越細分化的市場絞盡腦汁之際，兩個產品線極大豐富、品牌運營綜合體類企業卻呼之欲出。
“宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一。”
“每周我都去迪卡儂（拓展選址信息）運動”。
——這是中國的消費者在某評論網站上的發帖。十幾年后的今天，年輕一代的中國主流消費者已經開始追捧和傳播這兩個“全能殺手”的傳奇故事，他們在家裝中喜歡上了北歐的“簡約宜家風格”，同時也在一次次戶外體育運動中成為了迪卡儂的忠實消費者。
對于那些熟悉的消費者而言，迪卡儂和宜家并不僅僅是一家體育用品連鎖企業和家居連鎖賣場。它們產品線極大豐富、品牌極大集成，更重要的是，他們注重設計和原創，從原材料采購、生產、物流、到營銷渠道，無一不大包大攬，以質優、個性化且具有誘惑力的性價比產品征服了每一個身臨其境的人。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，他們90%以上都是迪卡儂的自有運動品牌，幾乎就是運動品牌的代名詞;而在宜家的賣場里，21大類、超過上萬種產品，幾乎囊括了你所能想到的家居產品全部。從Sandomon(桑德蒙)沙發到Expedit(埃克佩迪)書柜，從Faktum(法克圖)櫥柜到Moment(莫門特)餐桌，直到小到價值一元的香檳杯Julen(尤倫)。
宜家和迪卡儂無疑是規模經濟和范圍經濟極大交集的典型代表，他們成功地創造了令眾多企業不可企及的“贏者通吃”的神話。
“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?
模式：發現一體化Vs 造夢驅動者
1976年，Michel Leclercq先生在法國北部的里斯(Englos)開設了第一家大型運動產品自選超市。創業伊始，Michel為這家剛萌生的企業確立了市場定位：在同一個商場內，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最好的運動產品。
起初迪卡儂只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強，問題也越來越多——品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發領域進軍。
1986年開始，迪卡儂嘗試體育運動用品的生產，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產品轉變為同時生產自己品牌的產品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球范圍內進行生產布局和資源整合。
1989年迪卡儂采購公司變為迪卡儂國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區設立分公司，其生產網絡發展到全球五大洲18個國家。
這個過程蘊含著迪卡儂縝密的商業邏輯。Michel Leclercq認為，通過產業鏈一體化的經營模式，一方面，可以對產業鏈進行優化，抓住高附加值的環節，如設計、零售，并且依靠終端的銷售規模在原材料采購方面取得優勢;另一方面，對于低附加值的環節如生產，則通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產品在全世界范圍內的生產做出調整。如此可以控制相當大程度的成本，也可以控制自己的產品模式。
這一模式從此沿襲至今。
截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設了535家商場，營業額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(此前稱迪卡儂集團)旗下擁有的橫跨產業鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發中心。
與迪卡儂在調整中發現自己的商業模式不同的是，1943年創建的瑞典宜家，一開始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負擔、設計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”為經營宗旨。
宜家的創始人坎普拉德是一個藝術家氣質和理想主義并存的人，他強調個性，并注重差異，并一直試圖為企業和產品注入強大的精神力量。
為了給員工強調與顧客結盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為宜家圣經。他一再重申，為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限而成為更自由的人。“要做到這一點，我們不得不與眾不同。”
坎普拉德認為，宜家的一個重要策略是“銷售夢想”而不是產品，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。英國一家媒體評價宜家道：它不僅僅是一個店，它是一個宗教;它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，并進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。
也正因此，從一創立開始，宜家采用了一體化的經營模式，并提供廣泛、設計精美、簡潔美觀、低價的產品，而這些產品均由自己設計生產。在此過程中，既體現產品的獨特性，也體現創意，更重要的是，可以贏得宜家的目標群定位中產階級人群的歡迎。
對年輕人而言，人人都渴望成為主角和支配者。相對于產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力。
產品線：運動全體驗Vs家居全集成
也就是說，出于產業鏈優化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運動的可能，享受到運動的樂趣”。這包含兩個方面，一是產品種類的豐富，其次是產品范圍的擴大。
按照顧客的購物習慣，迪卡儂將所有商品按運動類別分成11個區域，從初學者的入門級經濟產品到職業運動員的頂級專業商品一應俱全，除了常見運動產品如游泳、球類、健身產品、帳篷、專業睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內市場上比較少見的馬術、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運動用品。
如此復雜和廣泛的運動覆蓋在目前的運動用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費者的亮點之一。
由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設計生產的方式，并根據運動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業的研發團隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye、垂釣品牌Capler的研發總部Geologic運動村設立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。同時，在Cestas(法國吉倫特地區)的Geologic運動村(歐洲最大森林的中心地帶)中，還有狩獵品牌Solognac的研發團隊。他們不僅僅是為了狩獵，或者更確切地說是為自然運動愛好者開發產品。這些品牌都是建立在消費者最聚集的區域，一直保持著與消費者的直接接觸，開發出許多合適的創新產品，以保證那些自然運動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運動中去。
雖然迪卡儂根據運動用品的運動特點賦予了不同的運動品牌，旗下涉及的運動品牌多達16個。為了保證每一個品牌能夠更加實用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產品材料和技術支持，并希望從縱(技術、創新、設計)深(產品線)方面構建自己的高度。
這與宜家如出一轍。
宜家銷售的產品也全部由宜家公司獨立設計，產品風格與眾不同。宜家強調產品的“簡約、自然、清新、設計精良”，由于宜家源于北歐瑞典(森林國家)，其產品風格中的“簡約、清新、自然”亦秉承北歐風格。
走進宜家賣場仔細品味，宜家的家居產品無論從單件產品還是從家居整體展示，從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無不是簡約、自然、匠心獨具、既設計精良而又美觀實用。宜家始終堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利”。
在宜家數萬平米的門店中，有10000多種產品供顧客選擇，基本上，任何品位的顧客都可以在宜家買到所需的家居產品。宜家通常在樓上是按照體驗性的整體布局展開，設計的陳列展示區域包括20個大部門：廚房、餐廳、客廳、宜家兒童區等;第二儲物空間、洗衣房、浴室、燈具、裝飾品、紡織品、烹飪、夏季靈感等。而樓下陳列商品的區域則按照商品的功能進行劃分陳列，包括用品、書桌、床和床墊、椅子沙發、地板、照明、裝飾品、櫥柜和家電、俱樂部會員店產品、瑞典食品、工具和安裝件、電視柜和視聽儲物等用品。
在宜家，產品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義：
首先，是廣泛的功能。顧客無需往返于不同的專賣店去購買家居用品。在宜家可以找到從客廳家具、玩具、煎鍋到餐具刀叉;從辦公家具到綠色植物的所有物品。
其次，風格范圍廣泛且普適。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產品也不是無所不包，宜家沒有過于極端或過于夸張的產品。宜家提供的是為創造舒適的家居環境所需要的產品。
另外，通過適當協調，顧客可以在宜家同時實現廣泛的功能和風格。無論顧客喜歡哪種風格，都會有一款扶手椅與書柜相配，有一款書柜與新的折疊桌相配，有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的“系列廣泛”有著多層含義。
最初由于宜家產品類型多樣，顧客以及內部員工都很難描述準確產品，并且記錄商品的序列號實在是太困難了，于是宜家給每一件家居都取了名字，例如無扶手椅子被稱為“露絲”，這是宜家習慣的做法。這種給家居產品起名的方式與迪卡儂的產品子品牌一樣，例如書柜品牌——畢利、衣柜品牌——帕克思等等。
生產：定價倒推Vs實用為本
單靠縱(技術、設計)深(產品線)就能構建自己的高度嗎，答案是未必。
眾多追求創新和規模經濟的企業，最終被證明往往會因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。
從產品構思、設計、生產到運輸和營銷，創始人坎普拉德時時都在考慮“成本”二字。他曾說：“資源的浪費，在宜家是一種致命的過失，一個沒有成本核算的目標計劃是決不能被接受的。”在宜家之前，沒有任何人把家具賣遍全球，理由很簡單，體積太大，運費太高，把衣柜和奔馳運到中國，兩者運費相當，但價值和利潤卻相差數百倍。
宜家在生產時有一個非常特別的做法，大多數生產廠家一般總是先設計產品，然后再決定這樣的產品該賣什么價。但宜家的產品設計師卻在產品設計前，同時被告知這件產品的最終零售價——它通常低于所有競爭對手的價格，設計師必須在產品本身符合實用和占用更小空間的原則下挑選品質相當的材料，并且直接和供應商研究協調如何降低成本。
例如：宜家家居（拓展選址信息）根據市場調研發現顧客可以接受的杯子價格在1歐元，那么就先確定這個價錢，然后再來選擇材料，并設計外形和功能。不過，如果只靠設計師，是很難充分掌握原材料成本，并估算生產成本的。因此，宜家產品開發人員和設計師直接與供應商合作，不斷協商并調整設計方案，從而保證在成本范圍內盡可能提高產品性能。以宜家生產的邦格杯為例，之所以沒有紅色，是因為紅色的杯子成本相比其他要貴一點，這一點點的節省費用雖然不起眼，但全球每年銷量高達2500萬個，算下來則是一筆可觀費用。此外，邦格杯為減少倉儲運輸等環節的費用，經過多次設計修改，一個托盤從裝載864只杯子變成了能裝載2024只，僅這一項就讓運輸成本減少了六成。
1953年，宜家歷史上一個非常著名的節約成本的案例出現了，英格瓦·坎普拉德回憶說：“有一次，我們剛剛為一張桌子照完相，正要裝箱，一名助手說：‘天啊，這樣實在太占地方了，不如把桌腿卸下來放在桌面上。’”
就這樣，“自助組裝家具”出現了。宜家出現了平板包裝，并由此得出“可拆裝家具”，“我們可不想花錢運空氣。”宜家的可拆裝家具之路促使其成為了今日的全球家居零售巨頭。
在宜家，被鼓勵的還有顧客的自提模式。在宜家看來，消費者在宜家購物，大多有自己的車輛，其次，通過自提和組裝，能夠享受到不一樣的購物樂趣。但無形中也降低了成本。
迪卡儂（拓展選址信息）在生產環節則一直秉承實用原則。
迪卡儂的團隊在產品研發初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。比如，某設計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設計階段就得讓產品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。
為了節約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產中采取了一些“只認關鍵”的操作。比如，在生產定制時就已經取消了鞋盒的生產，所有出售的鞋類產品包括自有品牌和其他品牌的產品，不論價格高低一律都沒有包裝。對于消費者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環保和價廉的角度出發，無疑是能夠接受的。
迪卡儂擁有法國第二大的產品開發和設計中心，涵蓋63種運動項目。迪卡儂從不像耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌花費巨額的廣告費用，而是將商品的重要費用投放于產品的研發。迪卡儂甚至將設計辦公室設在了門店的樓上，以便設計師可以通過玻璃窗觀察到消費者挑選產品時的行為模式和反應，從而設計出更實用的產品。
每年迪卡儂的新研發產品超過3500個，2009年有50個新產品獲得國際工業設計大獎。但這種高科技的創新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。
議價：舍末逐本Vs采購控
對于供應鏈的上游，迪卡儂和宜家都不同程度地表現出一定的強勢。
迪卡儂從一開始便確立了全球思維，在全球范圍內實施大規模的采購。目前，迪卡儂自有品牌商品的銷售量占據了總銷售額的90%以上，對于產業鏈的初級環節，比如低附加值的產品生產，迪卡儂往往交由代工廠完成;目前，迪卡儂全球商場41%的產品來自中國，并與300多家中國企業都有長期的生產關系。
肖鷹是一家跨國戶外品牌商的產品經理，幾年前，他和天津一家為迪卡儂生產戶外裝備的工廠負責人聊天時得知，為了爭取到迪卡儂一款20升戶外背包的龐大訂單，工廠收取的加工費僅為5元，“這個價格難以想象，我們肯定做不下來。”這種戶外休閑包的加工費一般視設計復雜程度而定，通常在10至20元左右，做工復雜的甚至要30元左右。這款加工費壓低至5元的背包在迪卡儂售價約為59元左右，屬于藍色物品(即低價產品)。它的設計和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利的藍色物品吸引客戶流量，它的一些相對大容量、設計復雜的包則可賣到幾百元一只。
不過，對于一些高附加值的產品，迪卡儂則由自己生產制造完成。比如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產品，迪卡儂會選擇在兩到三個地方進行生產，一方面由于體積較大的商品運輸成本會占到較大比重，既浪費資源又影響最終定價;另一方面也為了規避風險，比如進口國對進口產品的相關限制等。
宜家的秘密是什么?許多人認為宜家的成功在于它創造了一種特別的購物感受，如商店布局、沒有銷售員、瑞典美食，以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現象，至關重要的一個因素是它以低價格銷售高質量的商品。與競爭對手相比，宜家銷售的家具價格平均要低30%至50%。同時，它還可以不斷降價，也體現了宜家在上游供應鏈控制上的精明。
在價格先行的導向下，宜家鼓勵供應商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞動力更加低廉的供應商。宜家的采購中心會根據設計師的設計草圖，在全球幾千家供應商中招商。他們的責任是調查全球哪一個該類產品生產商正處于淡季，并因此得到極低的價格。供應商被要求做的工作不光是生產產品本身，還須提供相應的組裝說明和組裝工具，為產品貼上印有價格、材料、原產地等詳細說明的價簽。這些產品通過宜家在全球的12個轉運中心統一配送到各個商場。同時，產品的詳細說明已隨著每年一冊的產品目錄手冊散發到世界各地顧客的手里。
在中國，宜家雖然遲至1998年才開店，但事實上，早在1973年宜家就在中國采購產品。在2004年財政年度里，宜家把在歐洲生產的產品拿到中國來生產，而且通過本地采購來降低成本。截至2010年，宜家在中國的總采購份額已經達到了20%，宜家采購中心已經從新加坡轉移到中國，并在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設立了5個采購中心。
宜家家居在進入中國的10余年中，以克利帕沙發為例，價格已從1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅，則已從1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克邊桌從1998年的299元降低到了2011年的99元。在中國，宜家提出的經營口號是“有價值的低價格”，目標是保持產品的價格不至太高，又不讓顧客覺得是便宜貨，而這恰恰使得宜家這個當年的高端品牌成為了一般中國家庭生活的必選品牌之一。
體驗：不購物也能玩一圈Vs軟銷推動關聯購買
除了具備高質低價的產品外，在終端對消費者進行“極端誘惑”也是迪卡儂和宜家的重要法寶之一。
迪卡儂一直致力于把運動的體驗發揮到極致。
每個迪卡儂賣場的面積一般在2000至4000平方米，在商場內部，迪卡儂總會開辟一些免費的場地為客戶和周圍的居民提供運動鍛煉的機會。
在迪卡儂內部，各個系列運動區域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區域還設置產品試用場地。例如，顧客可以試穿旱冰鞋在規定區域試滑;跑鞋陳列架前擺放著用于測試消費者跑步習慣的機器。此外，店內還設立維修工作室，由專業的技術人員隨時為顧客提供專業的產品保養和維修服務。而室內乒乓球臺，通常從早到晚都被消費者占據，熱鬧非凡。
顧客可以隨意試用產品，或者在體驗區和運動場嘗試某項運動或產品，除此之外，門店還定期在店面內策劃和組織“動態體驗”。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應的專業運動員來教大家免費體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當地媒體《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業。
為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運動”，不論是部門經理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運動經驗的運動專家、國家級運動員。
作為一個低成本的領導廠商，宜家在終端的員工服務則采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式，這種營銷方式包括以下三個角度：
體驗營銷——規定門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。這一點不同于一般的國內家具企業，營業員與顧客亦步亦趨。跟國內家具店動輒在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發區的長沙發上幾乎坐滿了人。宜家出售的“桑德伯”沙發、“高利可斯達”餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去!感覺一下它是多么的舒服!”
信息營銷——宜家精心地為每件商品制定“導購信息”，有關產品的價格、功能、使用規則、購買程序等所有的信息都一應俱全。宜家總是提醒顧客多看一眼標簽，在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。如宜家出售的“四季被”的標簽上就這樣寫著：四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65%鴨絨，35%鴨毛，被芯外套為100%棉。四季被可在60℃溫水中清洗，也可以用干衣機甩干。
生動化營銷——在宜家，樣板間的展示是最具特色的，每一個樣板間根據功能布局的需求將店內所售的相關產品全部置放在一個空間內，且允許顧客隨便的體驗。在每個宜家商場均有一批專業裝修人員，他們負責經常對展示區進行調整，調整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背墻的高度為2.9米，這是普通住房的層高，背墻的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習慣。所有這些都是從顧客的需要出發，顧客可以原封不動地把展示區的擺設方式搬回家去，也會得到和與商場中一樣的效果。
最開始，宜家創始人覺得，總不能讓顧客餓著肚子選購家居用品吧，于是宜家在賣場中設立了餐飲區。然而就是這樣一個舉措，使得宜家家居的餐飲每年有20多億元的銷售，僅熱狗產品在瑞典對外出口總額中就達到7億元，宜家又一舉成為食品出口商中的佼佼者。
點評：
當理性可以被圈定
文/《商界評論》記者 陳建光
研究宜家和迪卡儂，從中不難發現一些與眾多中國企業神似的地方，比如成本控制嚴格，質優價廉，以產品取勝，低調樸實。相比可口可樂、耐克等高舉高打的企業而言，宜家和迪卡儂更適合以制造見長的中國企業學習。
中國很多企業家常常會憤憤不平，他們會算一雙耐克鞋，在中國制造可能只花了50元，到了市場上卻要賣500元;他們還氣不過，一款上萬元的LV限量版包包，給中國企業的生產成本可能只有幾百元。他們最搞不懂的是自己照樣請來俊男美女、NBA明星打廣告，但中國消費者偏偏不買賬，而買國外品牌明明知道冤枉花了大價錢，依然趨之若鶩。
但現在宜家和迪卡儂給我們提供了另一種標桿——以制造為原點，以產品為中心來“圈定”理性的消費者，而非靠廣告或難以度量的文化號召力來滿足顧客的沖動消費。
那么我們首先需要搞清楚誰才是理性的消費者。宜家和迪卡儂做出了選擇——中產消費者，既不是純粹的價格敏感型，也不是“只買貴的不買對的”大腕，而是在有限的資金內講究生活品質的中產，他們的生活方式決定了購物時會比較理性的決策，而不會盲目的追求低價，或沖動性的購買奢侈品。
接下來，如何搞定這樣一批精明的理性消費者呢?
一種做法是“點殺”，像特種兵一樣，依靠一種產品打天下，做到極致，如格力空調;一種是“圈定”，像一套陣法，用一系列相關產品牢牢圈住消費者，類似于宜家和迪卡儂。前者，我們稱之為規模經濟，用單品規模來獲取競爭力，后者我們稱之為范圍經濟，用豐富的產品線來滿足消費者。
相比第一種方式，中國企業學習第二種實際上更具天賦。第一種會要求更高的技術含量和品牌推廣策略，只有行業第一才能做到。第二種則不同，宜家不算家具里最為美觀和精妙的，迪卡儂同樣不敢聲稱在球拍、滑雪、自行車等11個大類里都能做到第一，但如果要選擇一項整體搭配最佳的，比如美觀、價位、品位，宜家無疑是很合適的選擇。同樣，在運動產品系列里，要一站式購齊，還能品質不錯，價位合適，那么迪卡儂也幾乎是唯一的目標。
那些制造和設計能力或許不夠強悍的零售型企業，也可以從中得到啟示。迪卡儂的經歷就是典型的零售企業產業鏈上移，整合生產資源的結果。在中國市場上，各類產品的生產企業多如牛毛，大多數產品在制造和基礎技術方面已經沒什么難題。如果有遠見的零售型企業能夠洞悉特定消費者的需求，完全可以靠OEM等方式打出一片獨立的自有品牌來。對于中國企業來說，成本不會是問題，只是有時缺乏戰略思考。
“比我老公顧家的沒我老公有錢，比我老公有錢的沒有我老公顧家。”這是女白領們最熱捧的“經濟適用男”優勢。宜家和迪卡儂也可以這樣說：“比我產品好的，沒我產品豐富;比我產品豐富的，沒我產品好。”
事實上，大多數理性消費者都只能買到“次優選擇”，因為最低價或最炫的都不屬于他們。而且，中國企業打價格戰早已名揚海外，而往高端爬升，要想突破品牌天花板也絕非一日之功，那么針對中間的理性消費者，推出類似宜家和迪卡儂的“次優搭配”或許能走出一條不錯的通吃路線。（來自商界評論）
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18576401396