在打造強(qiáng)勢(shì)品牌成為企業(yè)共識(shí)的今天，不少?gòu)氖箩t(yī)藥保健行業(yè)的咨詢策劃人士，針對(duì)海王近年來(lái)營(yíng)銷上的失利，紛紛批判海王企圖打造醫(yī)藥保健品的共用品牌是犯了常識(shí)性錯(cuò)誤,而且列舉了大量案例來(lái)說(shuō)明：在中國(guó)，醫(yī)藥保健品企業(yè)，尤其是保健品企業(yè)，想通過(guò)建立共用的企業(yè)品牌節(jié)省傳播費(fèi)用，是一個(gè)浪漫的不切實(shí)際的想法。也就是說(shuō)，在中國(guó)，醫(yī)藥保健品企業(yè)是不能象很多中國(guó)家電企業(yè)那樣，是不能走共用品牌道路的。
海王的問(wèn)題，都是品牌惹的禍嗎？果真如此嗎？筆者認(rèn)為這種說(shuō)法值得商榷，它是一種誤導(dǎo)，是片面而有害的，不利于中國(guó)醫(yī)藥保健行業(yè)的品牌建設(shè)。
筆者雖著文批評(píng)過(guò)海王在使用主副品牌模式上種種錯(cuò)誤，如：沒(méi)有認(rèn)清“主副品牌模式”的本質(zhì)是品牌延伸策略，它是以一個(gè)成功的主品牌的為基礎(chǔ)的；傳播上必須以主品牌為主，副品牌為輔；副品牌往往適用于類別產(chǎn)品系列化的品牌；副品牌命名上錯(cuò)誤地使用了產(chǎn)品類別名，導(dǎo)致大量跟風(fēng)行為瓜分了海王的市場(chǎng)；企業(yè)名稱加產(chǎn)品品牌不等于主副品牌等等。總之，海王本身還不是一個(gè)成功品牌，海王沒(méi)有資格做主品牌，就忘乎所以地開(kāi)始了品牌延伸，勢(shì)必導(dǎo)致“主副品牌模式”的失敗。
但筆者并沒(méi)有因此而否定主副品牌模式，也沒(méi)有否定海王通過(guò)主副品牌模式來(lái)共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的愿望，也沒(méi)有否認(rèn)中國(guó)醫(yī)藥保健企業(yè)不能使用以主副品牌模式為代表的品牌延伸策略。
什么是品牌模式？
在咨詢策劃業(yè)內(nèi)，有不少人片面把品牌模式的選擇等同于品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。其實(shí)呢，品牌模式的選擇僅僅解決的是一個(gè)品牌框架與結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅僅是一個(gè)品牌模式的選擇問(wèn)題，它的核心是規(guī)劃以品牌核心價(jià)值為中心的品牌識(shí)別，還包括是否需要使用品牌的決策、規(guī)劃品牌愿景、品牌管理組織與機(jī)制規(guī)劃乃至品牌戰(zhàn)略與企業(yè)CIS、CS等戰(zhàn)略之間的整合等方面。
在單一產(chǎn)品格局下，企業(yè)的營(yíng)銷傳播活動(dòng)是圍繞著同一個(gè)品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行的。但隨著產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨了多個(gè)品牌或推出新品牌問(wèn)題的時(shí)候，就產(chǎn)生了品牌模式的選擇問(wèn)題。規(guī)劃一個(gè)科學(xué)合理的品牌模式，對(duì)企業(yè)如何多快好省地打造強(qiáng)勢(shì)品牌是至關(guān)重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市場(chǎng)混亂和資金上的浪費(fèi)，同時(shí)能品牌之間產(chǎn)生“相映成輝”的促進(jìn)作用，可以說(shuō)品牌模式的選擇對(duì)企業(yè)效益的影響是極大的。
一般而言，我們常見(jiàn)的是單一品牌、多品牌、主副品牌、背書(shū)品牌等四種主要品牌模式，深刻并全面地了解每一種品牌模式的利弊、作用與內(nèi)在規(guī)律，才能優(yōu)選出與企業(yè)現(xiàn)狀匹配（經(jīng)濟(jì)實(shí)力、管理能力、科研、技術(shù)、生產(chǎn)等方面）又經(jīng)濟(jì)高效的品牌模式。
上述四種主要品牌模式的區(qū)別、特點(diǎn)與作用，在此先列表作一比較：
品牌模式 主要表現(xiàn)形式 基本特點(diǎn) 經(jīng)典案例
綜合品牌模式 一牌多品 多種產(chǎn)品使用共同的一個(gè)品牌 海爾、TCL、索尼、日立
產(chǎn)品品牌模式 一牌一品一品多牌 一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)品牌或同類產(chǎn)品使用多個(gè)品牌 絲寶洗發(fā)水有風(fēng)影、舒蕾、順?biāo)Ⅺ悵?個(gè)品牌；花王的衛(wèi)生巾用樂(lè)爾雅、護(hù)膚品用碧柔、洗發(fā)水用詩(shī)芬
主副品牌模式 主品牌?副品牌 重心為主品牌，副品牌為點(diǎn)綴 春蘭?靜博士空調(diào)、海爾?小小神童洗衣機(jī)、松下?畫(huà)王彩電
背書(shū)品牌模式 產(chǎn)品品牌?企業(yè)品牌 企業(yè)品牌為產(chǎn)品品牌擔(dān)保 別克?來(lái)自上海通用、強(qiáng)生泰諾，信心承諾、海飛絲?寶潔公司榮譽(yù)出品
大家知道，P&G寶潔的洗發(fā)水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗發(fā)水下屬的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以“去屑”“柔順”“健康亮澤”“專業(yè)”的不同定位，取得一致公認(rèn)的成功，但這種模式是地地道道的強(qiáng)者的游戲，耗資巨大且要求品牌管理的能力相當(dāng)高，非強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不能輕易嘗試。
而TCL、海爾、海信等國(guó)內(nèi)企業(yè)一般采取的是多品一牌的綜合品牌的模式，在彩電、空調(diào)、PC等領(lǐng)域也取得了相對(duì)成功。這種模式可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用產(chǎn)生共享效應(yīng)，但也有其明顯不足之處，即當(dāng)品牌的某一產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族，也往往造成品牌稀釋現(xiàn)象。
主副品牌模式則結(jié)合了上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，具體的做法是以一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品取一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。這樣做既可節(jié)約傳播費(fèi)用，又可以盡量避免危機(jī)的連鎖反應(yīng)。如美的的“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”系列空調(diào)，既分享了主品牌美的的資產(chǎn)，又豐富與突顯了具體產(chǎn)品的個(gè)性，可以說(shuō)是一舉兩得。但主副品牌模式是建立在一個(gè)成功的主品牌基礎(chǔ)上的，它的本質(zhì)是品牌延伸。
而背書(shū)品牌模式，如豐田與“皇冠”“佳美”，通用與“凱迪拉克”“別克”“雪佛萊”，，則是典型的企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系。如“強(qiáng)生??泰諾”所宣傳的是“強(qiáng)生泰諾，信心承諾”。而在“通用??別克”的廣告上，絕大部分信息宣傳的是“別克”，只會(huì)在電視廣告結(jié)束前的標(biāo)版上打出“別克，來(lái)自上海通用”的字幕，在平面廣告上，也一般僅僅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它們往往突出的是具體的產(chǎn)品品牌，而不是企業(yè)品牌，優(yōu)秀的企業(yè)品牌只是對(duì)具體產(chǎn)品品牌作出信譽(yù)、技術(shù)、服務(wù)或?qū)嵙ι系谋ＷC與承諾。寶潔與“飄柔”“海飛絲”“舒膚佳”之間也是如此，一般只會(huì)在廣告末尾點(diǎn)上一句“寶潔公司 榮譽(yù)出品”。
其中，單一品牌、主副品牌中的主品牌往往是企業(yè)品牌，我們一般又稱之為企業(yè)共用品牌模式，它本質(zhì)上是一種品牌延伸策略，如海信、TCL與索尼、飛利浦等企業(yè)麾下的所有產(chǎn)品都共同使用一個(gè)企業(yè)品牌，而海爾雖為外行俊郎、功能先進(jìn)的冰箱冠名“帥王子”，小冰箱叫“小小王子”，但還是以企業(yè)品牌“海爾”為主來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品銷售的。
需要指出的是，對(duì)于上述四種品牌模式的運(yùn)用，沒(méi)有好與壞之分，關(guān)鍵在于是否合適。在實(shí)踐中，一個(gè)公司應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況加以選擇，可能是單獨(dú)一種，也可能需要多種加以混合使用，經(jīng)常對(duì)品牌之間的關(guān)系進(jìn)行梳理，使其架構(gòu)清晰，則是非常必要的。
中國(guó)醫(yī)藥保健品品牌打造模式回顧
80年代以來(lái)的中國(guó)醫(yī)藥保健市場(chǎng)，給我們留下的印象總是來(lái)去匆匆，一個(gè)產(chǎn)品最多風(fēng)行三五年，然后轟然退出市場(chǎng)，銷聲匿跡。不久，又一新品取而代之，成為新的市場(chǎng)盟主。從太陽(yáng)神、飛龍延生護(hù)寶液、中華鱉精、巨人腦黃金到三株口服液，總是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，期間還有鴻茅藥酒、505神功元?dú)獯⒅芰诸l譜儀等流行一時(shí)的產(chǎn)品。進(jìn)入新千年后，紅桃K、腦白金、昂立、太太等品牌成了市場(chǎng)的新寵。
由此可見(jiàn)，中國(guó)醫(yī)藥保健品生命周期大都較短，“其興也勃，其亡也忽”，很多企業(yè)掠奪性的市場(chǎng)行為，使整個(gè)行業(yè)深陷嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)之中，經(jīng)常成為媒介“筆伐”的對(duì)象，不可控因素太多，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不小。
也正因此，包括養(yǎng)生堂、健特、太太在內(nèi)的許多企業(yè)，都選擇了多品牌模式，致力于打造一個(gè)或多個(gè)具體的產(chǎn)品品牌，以盡量回避使用共用的企業(yè)品牌，甚至于企業(yè)都不讓普通消費(fèi)者知曉。如海南養(yǎng)生堂推出的“龜鱉丸”、“朵而”、“清嘴”、“成長(zhǎng)快樂(lè)”等系列產(chǎn)品品牌， 深圳太太麾下則有“太太” “正源丹”“漢林清脂”“意可貼”等多個(gè)產(chǎn)品品牌，而上海健特雖有“腦白金” 和“黃金搭檔”兩大知名產(chǎn)品，卻很少提及生產(chǎn)企業(yè)。
即使象西安楊森、中美史克、羅氏、葛蘭素等外資企業(yè)，也是只推諸如“嗎丁啉”、“達(dá)克寧”、“康泰克” “泰諾”、“力度伸”、“賽尼可”等產(chǎn)品品牌，作為國(guó)際知名的制造企業(yè)品牌往往隱身于產(chǎn)品品牌之后，更多地作為背書(shū)品牌出現(xiàn)，以避免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品因素而被“株連”。
難道中國(guó)醫(yī)藥保健企業(yè)就不能使用低成本的共用品牌或?qū)嵭衅放蒲由靻幔恳虼硕鋽嗟卣J(rèn)為，中國(guó)醫(yī)藥保健品不適合運(yùn)用企業(yè)品牌，只能走產(chǎn)品品牌路線，的確值得商榷。我們不妨來(lái)看看幾個(gè)另外的故事：
一、 正大青春寶
2002年11月，以"青春寶"知名的杭州正大青春寶集團(tuán)，擯棄了一條腿走路的傳統(tǒng)，利用“青春寶抗衰老片”的美譽(yù)度，采取品牌延伸，推出了自己的新產(chǎn)品：“青春寶美容膠囊”。上市四個(gè)月?就取得2，000多萬(wàn)的銷售額，預(yù)期2003年度的銷售額將過(guò)億。
二、 交大昂立
昂立公司自1989年“昂立一號(hào)口服液”問(wèn)世以來(lái)，以昂立一號(hào)為依托，順勢(shì)推出系列產(chǎn)品的：昂立多邦、昂立美知之、昂立西洋參、昂立養(yǎng)生酒、昂立舒渴、昂立康爾潤(rùn)通糖漿等產(chǎn)品，幾乎囊括了不同人群的多種暢銷保健品。特別是昂立一號(hào)，產(chǎn)品遍及全國(guó)，在腸胃市場(chǎng)成了領(lǐng)導(dǎo)者品牌之一。昂立多邦也成為江浙滬市場(chǎng)針對(duì)現(xiàn)代專業(yè)人士設(shè)計(jì)的保健品；昂立美知之成為繼朵而、太太口服液之后的知名女性美容品牌。
三、 香港康富來(lái)與深圳萬(wàn)基
康富來(lái)與萬(wàn)基同樣都擁有一個(gè)保健品大家族，從洋參開(kāi)始，而后擴(kuò)張到花旗參、燕窩、蟲(chóng)草、雞精等系列產(chǎn)品，而且都使用的是企業(yè)品牌。即使推出“血爾”、“腦輕松”等新品牌，也以“康富來(lái)”作為背書(shū)品牌。
四、三九醫(yī)藥
自拳頭產(chǎn)品三九胃泰風(fēng)摩神州后，999品牌成為全國(guó)馳名商標(biāo)，999皮炎平軟膏、、999感冒靈、999庫(kù)克小兒速效感冒顆粒、999雙黃連九華痔瘡栓等一大批999品牌的藥品陸續(xù)投放市場(chǎng)，同樣取得了良好的收益。
四、 安利
著名的安利公司，則以“安利紐崔萊”品牌，帶著“均衡營(yíng)養(yǎng)”的新觀念，推出了包括蛋白質(zhì)粉、復(fù)合維生素C片、天然B族維生素片、鈣鎂片、果蔬纖維素嚼片、 深海鮭魚(yú)油膠囊、 小麥胚芽油營(yíng)養(yǎng)膠囊鐵質(zhì)葉酸片、 兒童鐵質(zhì)片、 復(fù)合維生素C片 等系列營(yíng)養(yǎng)保健品。
可見(jiàn)，中國(guó)的醫(yī)藥保健行業(yè)絕非只有“華山一條路”，打造品牌并不是只有走獨(dú)立的產(chǎn)品品牌道路。昂立走的典型的單一品牌路線，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌合二為一，產(chǎn)品涉及醫(yī)藥、保健、酒三大類幾十個(gè)品種；正大青春寶在保健品上也采取了品牌延伸策略，延用“青春寶”品牌從抗衰老產(chǎn)品擴(kuò)展到女性美容產(chǎn)品；即使是十年前的巨人，如果不是因?yàn)榫奕舜髲B導(dǎo)致的資金困境，其在腦黃金成功后推出的近十種巨人牌新產(chǎn)品也未免會(huì)以失敗告終。
如何選擇品牌模式？
不可否認(rèn)，品牌模式的應(yīng)用的確有一定的行業(yè)適應(yīng)性，如高科技行業(yè)品牌家，就比較適合單一的企業(yè)品牌模式，如IBM、惠普、英特爾；家電行業(yè)也是如此，國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)普遍采取的是綜合品牌模式，如日本的索尼、東芝、夏普、日立還有國(guó)內(nèi)的海爾、TCL、海信、長(zhǎng)虹等，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樯鲜鲂袠I(yè)品牌的核心價(jià)值相對(duì)單一，消費(fèi)者關(guān)注的更多是品牌背后企業(yè)的技術(shù)、品質(zhì)，品牌比較容易延伸。而對(duì)于服飾而言，差異化、個(gè)性化的需求明顯，往往適合使用多品牌模式，以滿足不同消費(fèi)者不同的心理需求。
但一般而言，品牌模式的選擇與沒(méi)有行業(yè)直接關(guān)系，更關(guān)鍵的在于以下幾條原則：
第一、 企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略采用的品牌模式是不一樣的。如果你是多元化的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，采用綜合品牌模式就要十分慎重。總之，你先要明確自己想干什么，然后再做品牌模式選擇。
第二、 不同的地位與實(shí)力企業(yè)采取的品牌模式是不同的。如果你是行業(yè)的龍頭老大、實(shí)力雄厚，品牌模式的選擇余地往往比較大，可以是綜合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。
第三、 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌模式相趨同。如家電行業(yè)普遍采取綜合品牌模式，品牌之間個(gè)性化差異就較少。
第四、 現(xiàn)有品牌資產(chǎn)的多少?zèng)Q定了品牌模式。綜合品牌模式、主副品牌模式和背書(shū)品牌模式均建立在一個(gè)成功的強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ)上，絕對(duì)不是異想天開(kāi)。
中國(guó)的醫(yī)藥保健行業(yè)的確有自身獨(dú)特之處，如“宏觀環(huán)境相對(duì)惡劣”“產(chǎn)品生命周期相對(duì)短暫”等，但與家電、PC、保暖內(nèi)衣等行業(yè)比較也不存在根本的差別。品牌模式的選擇與行業(yè)的相關(guān)性是很低的，品牌模式的選擇取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)自身的地位實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌模式，更根本地在于現(xiàn)有品牌有多少有多強(qiáng)的資產(chǎn)。
回顧青春寶、交大昂立、三九等綜合品牌模式的成功故事，我們不難發(fā)現(xiàn)，其成功的關(guān)鍵在于先做好單一的產(chǎn)品品牌，然后再擴(kuò)展與延伸。如青春寶從“青春寶抗衰老片”開(kāi)始，歷經(jīng)20多年考驗(yàn)經(jīng)久不衰，奠定了良好的品牌美譽(yù)度；昂立則以“昂立1號(hào)”為依托，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，緊緊與名校聯(lián)系在一起，從科技背景到產(chǎn)品，再由產(chǎn)品到公司品牌，最后從公司品牌過(guò)度到新產(chǎn)品，這樣昂立公司的品牌價(jià)值才得到了有效利用，而且也形成了自己強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品陣營(yíng)；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有過(guò)度炒作的浮夸，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，扎扎實(shí)實(shí)做市場(chǎng)，才取得了如今良好的企業(yè)品牌形象。
擁有153年歷史的“輝瑞”則更具有代表性。縱觀這個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷史，它在前100年的生產(chǎn)過(guò)程中一直沒(méi)有自己的企業(yè)品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。經(jīng)歷過(guò)第一、第二次世界大戰(zhàn)的企業(yè)品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的百年企業(yè)更是鳳毛麟角。輝瑞留給世界的不僅僅是青霉素和二次世界大戰(zhàn)盟軍的動(dòng)人故事，也不是驚駭世界“神奇”的偉哥，而是它品牌從無(wú)到有、波瀾不驚的歷史。
而不是象恒壽堂從1999年誕生，不過(guò)短短2、3年，品牌積累過(guò)程太短暫，沒(méi)有遵品牌延伸的基本法則，就急功近利過(guò)多、過(guò)早地延伸，推出了以“恒壽堂”為品牌的金乳鈣、金槍魚(yú)油、鯊魚(yú)甘油與纖通寶、美樂(lè)寧、寶力維、卵磷脂等系列產(chǎn)品；海王的問(wèn)題也是如此，在本身還根本不是一個(gè)成功品牌的前提下，就錯(cuò)誤地采取主副品牌模式，妄呼所以地開(kāi)始了品牌延伸，這無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)，自毀前程。
后 緒
對(duì)于中國(guó)的醫(yī)藥保健行業(yè)而已，品牌模式的選擇本身無(wú)所謂“對(duì)”與“錯(cuò)”，但必須把握其本質(zhì)，明確自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，更要不斷累計(jì)品牌資產(chǎn)。可以說(shuō)，海王通過(guò)主副品牌模式建立海王整體品牌的愿望是好的，但卻犯了常識(shí)性錯(cuò)誤，片面地理解了主副品牌模式，忽視了主品牌在其中的核心地位，僅憑良好的愿望與一擲千金的魄力是不可能打造健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌的。
從國(guó)內(nèi)許多企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷史來(lái)看，真正按品牌管理規(guī)則經(jīng)營(yíng)品牌的基本上是從原來(lái)的單一品種進(jìn)行兼并和延伸，比如海爾從冰箱起家，擴(kuò)軍到洗衣機(jī)、空調(diào)電視機(jī)等黑白家電，首先在家電行業(yè)進(jìn)行橫向延伸，而后來(lái)才縱向延伸藥業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)。中國(guó)醫(yī)藥保健行業(yè)也不列外。
奉勸海王向同城的太太與三九學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)地從打造產(chǎn)品品牌開(kāi)始，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與CIS工程，樹(shù)立誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，打造健康的企業(yè)形象，以實(shí)現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌” 之間的辨證統(tǒng)一。