H&M開創了“廉價時尚”的服裝品牌定位，利用奢華多變的時尚和品質與大眾平價結合在一起，實現了像麥當勞賣漢堡一樣販賣“時裝”；H&M通過設計師加盟、名模代言、限量版等方式增強了其高端品牌形象，開創了服裝界的新競爭藍海。H&M通過OEM、集中物流、縮短周期等快速營銷手段實現了銷售的平價。始終堅持“以最優價格，提供時尚與品質”商業理念的H&M，更竭力在效率和成本之間尋找利潤的平衡點。為確保H&M能提供最新時裝，H&M擁有一個為其創造服裝系列的設計與采購部門，并通過以下途徑實現最優價格：鮮有中間商、大批量采購、對設計時尚及紡織品的認識廣泛而深入、從適當的市場采購適當的產品、在每一階段極具成本意識、擁有高效的配送系統。
一切為終端需求服務
平價時尚品牌店
盡管坐落在高檔商業區和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費用，但是H&M深諳“成行成市”的益處。H&M專賣店始終位于黃金地段的購物街與購物中心——無論是在時尚大都市，還是較小的城鎮。租用店面的方式提供了極大的靈活性，并使H&M在任何時候都保證能選取最佳店址。這是H&M自1947年成立首家專賣店以來一直秉承的擴展原則。“平價時尚品牌店”不僅選址一般都是極佳的，而且面積都必然足夠大，一般都幾千平方米以上，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。H＆M品牌在全球各地設有1522家專賣店，每一家H＆M專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場。
少量、多款、平價的商品
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這樣龐大的營業面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。H＆M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H＆M顧客：時尚和質量的“性價比”最高。H＆M將各種不同的品牌集于自己的店中，緊跟時尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個性的表達途徑。
AMT咨詢認為，少量的“饑餓”療法，越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。小批量供應和預示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。
多款讓審美不再“疲勞”，不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性，每年需生產的服裝款式要多，能在流行時裝上提供更多的選擇。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對品牌的偏好與忠誠度。H&M豐富的產品線，從基本服裝到經典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費群體變得更加龐大。
平價流行，價錢一定要便宜，H&M商品價格比ZARA便宜30％到50％，其中有幾個原因。第一，是減少中間人；第二，是規模經濟；第三，是在成本低的地區生產。H&M是進口商，又是零售商，控制大部分的供應鏈，但是生產過程運送是外派。H&M比ZARA更有規模經濟的優勢，比較注重規模經濟，款式比較少。
人員通過輪換得到發展
對于鐘情H&M這類“平價時尚”品牌店的人，一個最關鍵的原因就是它們的服務，這里的服裝客人可以自由選擇，一切服務都是自助式的，沒有店員的尾隨和在別家店里常遇到的令人有些尷尬的貼身服務，選擇購買哪件產品也沒有店員在旁邊口是心非的給你意見，讓人逛起來開心、買起來舒心，就是不買也不覺得欠誰的。H&M店的服務和ZARA一樣，選衣、試衣、交款幾乎全靠自理。
對于內部管理而言，H&M在飛速發展，所有的培訓都是在H&M自身的機構內部進行，工作輪換在H&M很常見。例如：在各專賣店，從收銀臺、試衣間、拆箱、陳列到廣告和商業活動的跟進，職責可能會發生變化。在專賣店的工作經歷提供了非常寶貴的經驗，而且也是從最基層開始了解H&M的一個途徑。H&M經常在內部進行招聘。專賣店的員工隨后將為專賣店和H&M其它職能部門的職位形成一個良好的聘任基礎。H&M員工享有自行做出決定并承擔責任的大量機會。H&M文化的根基就是將大量的職責委派給各專賣店。H&M鼓勵員工在規定的范圍內發揮主動性，為專賣店營造創新的良好工作環境并要突出工作滿足感。
顧客價值創新：跳出盒子的思考
H&M的一切工作都在圍繞著這個時尚、快速和平價的商業理念運轉。雖然倡導“不引導流行，而是將流行普及化”的觀點，但“名師加盟、名模代言、明星捧場、限量版”等高調的品牌宣傳手段，讓原本定位于“平價時尚”的“時裝殺手”們得以與Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，讓品牌的知名度和銷售數字極速攀升。
而為了保證獨一無二的時尚潮流，H&M請來眾多頂級設計師和時尚先鋒來為它設計每季的主打系列。為了降低成本，維持平價策略，他們沒有自己的成衣廠，制造完全外包給世界范圍內的700家工廠；為了拿到最好的價格，他們精挑細選外包對像，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，H&M的產品售價雖低，但毛利仍然能夠維持在53%左右。
除了價格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌。他們認為流行視為容易腐壞食品，必須時時保持它的新鮮，因此力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷在H&M，每個人都朝著相同的目標而努力。結合時尚、品質與價格為顧客創造無可比擬的價值。每天都有系列廣泛和全新產品送到分店。”
為了保證這種效率，在H&M的設計與采購部門，主要潮流提前一年就做了規劃。各種靈感預測一旦被證明，實際的設計工作就要馬上開始。H&M有100多名專用設計師，致力于開發各種時裝系列。衣服從設計到上架的時間，最短只需三星期。H&M每天都以國家及店面為單位，為了減少庫存，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加生產，讓貨品供應更順暢。2003年夏天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。
憑借這時尚、快速和評價三大平衡策略，H&M在過去的5年中營業額增加了100%，在28個國家有超過1500家的專賣店，2007年H&M的營業額達到為920億瑞典克朗。
做時尚的跟隨者，而不是創造者
H&M如是說。隨著消費者的口味變化越來越快，H&M找準的正是不停的調配以適應顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，達到把最好的創意最快的收為己用。
H&M通常在一年前已經由設計部及采購部開始規劃潮流趨勢和時尚產品，每年春夏全球各大時尚都市舉行的時裝周都會派專人參加，這樣，只需三周，當時尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時，普羅大眾卻能夠在H&M的專賣店里，用便宜的價格買到與香奈兒當季風格明顯相似的衣服。除了時裝周，各地街頭文化、電影媒體。各類貿易節及潮流歷史，也是H&M靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設計師做出分析，并以此為藍本進行他們的設計程序。
此外，高效能信息系統的輔助也是H&M得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統傳至H&M總部，使設計部門在第一時間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時間內將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當中，當然，對于企業自身來說，這還可以極大的減少生產出不受顧客歡迎服裝的風險和折扣促銷導致的損失。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。