莊臣·塞特茲（Jochen Zeitz）所做的一切就是要在強(qiáng)手如林的運(yùn)動鞋市場中獨(dú)樹一幟并表現(xiàn)出自己的風(fēng)格。但與有時裝界的凱撒大帝之稱的卡爾·拉格斐 (Karl Lagerfeld)的華美路線不同，這位彪馬公司首席執(zhí)行官的風(fēng)格更為直截了當(dāng)。
如果你問塞特茲是否認(rèn)為自己是個設(shè)計(jì)師或者是否像個設(shè)計(jì)師，他會肯定地說“不”。自從1993年接管具有58年歷史的彪馬以來（塞特茲當(dāng)時只有30歲，是德國股票交易所最年輕的主席），塞特茲賦予了設(shè)計(jì)全新的生命。“與拉格斐（著名設(shè)計(jì)師，有時裝界的凱撒大帝之稱）相反，我更適合做簡潔設(shè)計(jì)。”帶著條頓口音的塞特茲說。
塞特茲可謂臨危受命，在他接管公司時，彪馬正遭遇連續(xù)八年的虧損，彪馬北美分公司瀕臨破產(chǎn)。在這個包括耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等在內(nèi)的強(qiáng)敵如云的行業(yè)中，彪馬既沒資金又沒名氣。
就像已擠滿了賽車的賽道上行駛，換擋加速或猛踩油門已經(jīng)不起作用，要想超越競爭對手只有獨(dú)辟蹊徑。塞特茲沒有采取一般提升產(chǎn)品質(zhì)量的做法，而是更注重設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)動在顏色、線條和風(fēng)格上的時尚性，他重新定義了整個運(yùn)動服飾行業(yè)。
事實(shí)驗(yàn)證了塞特茲的先見之明以及敢為天下先的勇氣。如今，彪馬已經(jīng)成為世界第四大運(yùn)動服飾公司。除了花費(fèi)數(shù)年時間消除公司運(yùn)營上的弊端，例如削減生產(chǎn)成本和奪回美國市場渠道的控制權(quán)。塞特茲最重要的一個決定就是讓一個21歲的乳臭未干的滑板運(yùn)動員安東尼奧·伯頓（Antonio Bertone）主管“體育生活方式”的新部門，用來孵化試驗(yàn)型的時尚項(xiàng)目。1998年，彪馬與著名的服裝和汽車設(shè)計(jì)品牌基爾·桑德（Jil Sander）與博通（Berton）合作，設(shè)計(jì)師從彪馬經(jīng)典60年代足球運(yùn)動員護(hù)板中提取視覺元素，將它們與小羊皮和概念汽車外型等元素重組，造就了彪馬與時尚設(shè)計(jì)品牌合作歷程上一個象征性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
塞特茲的舉動引起了業(yè)界諸多懷疑。經(jīng)銷商嘲笑他斷送了自己的品牌；除了球王貝利的那雙著名球鞋，消費(fèi)者無法想象彪馬還能代表什么東西。對于赫爾佐根市（這里曾是彪馬和兄弟企業(yè)阿迪達(dá)斯的發(fā)源地，現(xiàn)在他們則是反目成仇的競爭對手）那個微小海島上的球鞋廠的雇員來說，與跑鞋不分家的田徑場和跑道變成了他們最不愿看到的東西。然而，當(dāng)時尚愛好者們競相預(yù)訂基爾·桑德鞋時，塞特茲笑到了最后。“我個人認(rèn)為，保護(hù)彪馬的這個新生兒（體育生活方式團(tuán)隊(duì)）免于夭折，需要不少時間和精力，”塞特茲說道，“但是還是值得的，最終，它成就了整個公司。”
過去只能在 Foot Locker這樣的運(yùn)動服飾專賣店才能看到的球鞋，如今成了一些高端商店例如紐約 Barneys百貨公司的座上客。塞特茲在曼哈頓時尚街區(qū)MPD（這里充斥著各種各樣的設(shè)計(jì)師、攝影師、藝術(shù)家和各種沙龍）設(shè)立了彪馬的魅力工作室，在全世界建立了74家店鋪。如今，彪馬已經(jīng)占據(jù)全球運(yùn)動服飾市場 6%的份額，連續(xù) 9年實(shí)現(xiàn)了年收入以兩位數(shù)增長——今年的年收入為 23億美元——在競爭對手之間保有最高的利潤空間。
塞特茲努力讓彪馬從盒子里面跳出來，把公司變成一個開源設(shè)計(jì)的場所。彪馬從設(shè)計(jì)上引入多元化聘任機(jī)制，從外部招募了設(shè)計(jì)師——有來自法國的徐利·貝特、還有來自日本的三原康裕，在倡導(dǎo)時尚和表演兼?zhèn)涞男滦瓦\(yùn)動生活方式的同時還擴(kuò)大了產(chǎn)品類別。“很多人都認(rèn)為我們瘋了，”塞特茲說。“如果你想改變行業(yè)，就必須做一些全新的和創(chuàng)新的事情，市場調(diào)研并不可取，因?yàn)檎{(diào)研只能得到消費(fèi)者當(dāng)前對產(chǎn)品的印象，而無法預(yù)知未來。”
在通過設(shè)計(jì)重塑行業(yè)的同時，塞特茲并沒有忘記自己的使命。“我們不是博物館，我們的目的是賣產(chǎn)品。”塞特茲堅(jiān)持讓公司內(nèi)部的品牌設(shè)計(jì)者嘗試全然不同的風(fēng)格，迫使彪馬及其內(nèi)部設(shè)計(jì)者多角度地重新思考自己的作品。“有時候你未必會一直喜歡它——菲利浦·斯塔克（ Philippe Starck ）就是斯塔克，McQueen 就是 McQueen，” 塞特茲說道，他指的是彪馬內(nèi)部的兩名高級設(shè)計(jì)師。“他們來自完全不同的領(lǐng)域，我認(rèn)為這樣才能幫助彪馬持續(xù)不斷地保持思想開放。”
塞特茲不斷將彪馬推向新的領(lǐng)域。彪馬與寶馬公司的Mini 品牌共同設(shè)計(jì)了駕駛鞋和具有全新輪廓的Mostro跑鞋，開發(fā)七年以來，一直是彪馬最受歡迎的產(chǎn)品之一。2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計(jì)師參加的運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”（Thrift）。新上任的品牌總監(jiān)安東尼奧·伯頓費(fèi)盡心思從各地收集了600磅舊的襯衫、褲子、領(lǐng)帶和錢包等原材料來設(shè)計(jì)運(yùn)動鞋。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧。這個點(diǎn)子還被融進(jìn)了彪馬的最新創(chuàng)舉中——幾個月前發(fā)布的蒙古鞋BBQ ，一款在網(wǎng)上發(fā)布的有趣的定制球鞋。“我經(jīng)常把在彪馬的工作描述為‘塞特茲在給你足夠的繩子讓你上吊’”，伯頓笑道，“而我的工作呢，就是別上吊。”
如今塞特茲涉足的領(lǐng)域已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于鞋類。2006年，彪馬引進(jìn)了一種為商務(wù)旅行者準(zhǔn)備的帶立體派風(fēng)格的鋁盒衣柜，2005 年，彪馬聯(lián)手一家丹麥自行車公司Biomega 以及一個名為“惱怒一代”的倫敦設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)了一種城市自行車。團(tuán)隊(duì)成員曾表示，如果他們能夠發(fā)明某種別人從未做過的東西，這種自行車才值得去開發(fā)。后來他們設(shè)計(jì)了第一款“無法盜竊”的自行車（車鎖是車身的一部分，車鎖破壞時，車身也被破壞）。彪馬說這種可折疊自行車很受歡迎。紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館在2005年名為“安全”的展覽上也體現(xiàn)了這一特色。“我見過許多品牌聯(lián)手合作，但是從根本上說，都沒有跳出類似于Gucci品牌那樣的圈子。” Biomega的創(chuàng)始人簡思·馬丁·斯基伯斯德(Jens Martin Skibsted) 說道，“那樣只會貶損品牌，但是彪馬卻有助于塑造設(shè)計(jì)師。”
塞特茲重新定義了這一行業(yè)，但并不表示他能保證行業(yè)老大的地位。尋求戰(zhàn)略合作已成為各運(yùn)動品牌的通行做法，匡威和John Varvatos結(jié)盟, Vans 攜手Marc Jacobs ，阿迪達(dá)斯也剛剛將它與Stella McCartney 的合同延長到2010 年。只有耐克對這種游戲反應(yīng)相對遲緩，這也許是因?yàn)樗腘ike iD 產(chǎn)品系列受到了大眾的熱捧。“先入者并非總能扛到最后，”NPD 集團(tuán)首席時尚鞋類分析師馬歇爾·科恩( Marshal Cohen)提醒說。“與堅(jiān)尼哥爾（Kenneth Cole ）競爭是一碼事，與耐克競爭是另一碼事。”