麥當(dāng)勞正在打破兩家快餐巨頭在中國(guó)的微妙平衡—它最近進(jìn)攻太兇了—現(xiàn)在肯德基決定反擊。
2月初，麥當(dāng)勞率先在中國(guó)推出為期一年的大規(guī)模降價(jià)促銷；5月中旬，麥當(dāng)勞又宣布將在全國(guó)范圍內(nèi)推廣24小時(shí)麥樂(lè)送服務(wù)；到6月初，麥當(dāng)勞在中國(guó)正式推出麥咖啡，作為該公司在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)新盈利點(diǎn)。
這還不算麥當(dāng)勞的“24小時(shí)餐廳”，它們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)推出這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)三年了，現(xiàn)在這種餐廳的比例已經(jīng)悄悄提升到了80%，并且已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的盈利。
肯德基不能再觀望了。
肯德基從5月開始了自己的大范圍降價(jià)促銷；從6月開始，肯德基點(diǎn)餐區(qū)的角落里也出現(xiàn)了咖啡臺(tái)，這里出售現(xiàn)制的摩卡、拿鐵和美式咖啡，新印制的宣傳單上將這些咖啡作為肯德基的6月主打新品。
但在更重要的24小時(shí)店方面，肯德基遲遲沒(méi)有大的動(dòng)作。
直到今年4月。
4月，10家位于北京的肯德基餐廳突然開始通宵營(yíng)業(yè)，5至6月又再增加了10家24小時(shí)餐廳；在上海，有兩家肯德基餐廳做通宵營(yíng)業(yè)的實(shí)驗(yàn)已近半年，可是到了6月中旬，這兩家一直低調(diào)的餐廳突然掛出了“24小時(shí)”霓虹燈箱—原本它只在玻璃門上貼著小號(hào)“24小時(shí)”塑料紙。
肯德基似乎終于認(rèn)識(shí)到，過(guò)去三年被麥當(dāng)勞獨(dú)享的 那些夜晚有多美妙。
2006年9月，麥當(dāng)勞在中國(guó)推出第一批24小時(shí)餐廳，試圖借此推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。此前麥當(dāng)勞已經(jīng)在美國(guó)本土嘗試通宵營(yíng)業(yè)，并成功實(shí)現(xiàn)了單店盈利的增長(zhǎng)。
選擇第一批餐廳的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，上海麥當(dāng)勞食品有限公司總經(jīng)理李展鵬記得當(dāng)年上海的靜安寺附近有多幢寫字樓，它們?cè)谝归g依然燈光熠熠，總有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麥當(dāng)勞靜安寺店順理成章地成為第一家24小時(shí)餐廳。
三年下來(lái)，通宵營(yíng)業(yè)讓麥當(dāng)勞嘗到了甜頭。該公司不愿透露同店銷售額增長(zhǎng)率，但是透過(guò)李展鵬的描述，大致能理出這兩年多來(lái)餐廳夜間銷售額的增長(zhǎng)情況：最初虧本，而現(xiàn)在已經(jīng)盈利，并能占到全天銷售額的10%到15%。
剛開始24小時(shí)營(yíng)業(yè)的初期，麥當(dāng)勞難免虧損了一段時(shí)間。
“24小時(shí)餐飲在中國(guó)沒(méi)有大規(guī)模成氣候是有原因的。”普華永道企業(yè)購(gòu)并服務(wù)負(fù)責(zé)零售及消費(fèi)品行業(yè)的合伙人劉晏來(lái)說(shuō)，許多中餐館營(yíng)業(yè)至凌晨?jī)牲c(diǎn)，而早餐店6點(diǎn)就開張了，真正的空白時(shí)段只有四個(gè)小時(shí)。這個(gè)時(shí)段還有用餐需求的無(wú)非是特定場(chǎng)合的特定人群，比如夜店的客人或是火車站的旅客，而這些人群之間的消費(fèi)力差異性很大，因此個(gè)體餐館做24小時(shí)相對(duì)容易，能靈活捕捉客人需求，大型的連鎖餐飲企業(yè)做起來(lái)反而比較難。
“剛開始做時(shí)，很多人都說(shuō)這個(gè)怎么可能賺錢，實(shí)際上這幫麥當(dāng)勞帶來(lái)很大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司副總裁兼中區(qū)總經(jīng)理林文科告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
麥當(dāng)勞在中國(guó)擁有一千多家餐廳，其中80%都已24小時(shí)營(yíng)業(yè)。麥當(dāng)勞中國(guó)的銷售額從未對(duì)外公開，不過(guò)業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為其規(guī)模約為“數(shù)十億元”。夜間銷售額占比10%意味著，當(dāng)深夜來(lái)臨其他快餐店都打烊后，麥當(dāng)勞銷售了價(jià)值數(shù)億元的食品—數(shù)千萬(wàn)個(gè)漢堡。
許軼在2008年1月調(diào)往麥當(dāng)勞靜安寺店任餐廳經(jīng)理，此前他管理的麥當(dāng)勞餐廳是一家社區(qū)店。他立刻發(fā)現(xiàn)，兩家餐廳的夜間業(yè)績(jī)明顯不同，那家社區(qū)店從凌晨1點(diǎn)開始進(jìn)入日常清潔、保養(yǎng)階段，但在地處商業(yè)區(qū)的靜安寺店，凌晨1點(diǎn)正是那些依然在寫字樓里挑燈奮戰(zhàn)亮著燈的人們需要麥當(dāng)勞的時(shí)刻。
現(xiàn)在，許軼已經(jīng)對(duì)夜間運(yùn)營(yíng)很有經(jīng)驗(yàn)了—這些經(jīng)驗(yàn)正是肯德基需要的。
從選擇第一批試點(diǎn)餐廳的地點(diǎn)開始，肯德基就能用上麥當(dāng)勞的演習(xí)成果。5月份在北京相繼實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)的肯德基餐廳，其中9家的對(duì)面或附近都有一家麥當(dāng)勞，當(dāng)然都是夜間生意不錯(cuò)的餐廳。
肯德基有這個(gè)條件，因?yàn)樵谥袊?guó)，這兩家快餐公司總是做鄰居，并且肯德基的選擇更多一些，它的店鋪數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍。
還有更多現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)，只要愿意，任何人多去幾次麥當(dāng)勞，就可以把這些經(jīng)驗(yàn)記在本子上。
作為夜間經(jīng)營(yíng)成本的重要成分，員工成本是公司最想控制的部分。目前許軼負(fù)責(zé)的靜安寺店擁有近100名員工，其中14人是夜間團(tuán)隊(duì)，另有2到3名儲(chǔ)備員工。許軼每月會(huì)值兩次通宵班，掌握夜間營(yíng)運(yùn)情況，另有兩名值班經(jīng)理輪流駐守夜間餐廳。一般夜里配備3到4位員工通宵上班，其中包括一位值班經(jīng)理。這已是夜間通宵班的最低人數(shù)，其他員工完成餐廳清潔后基本在凌晨一兩點(diǎn)離開。
在肯德基，情況完全一致。位于上海徐家匯商圈的辛耕店是最早嘗試24小時(shí)營(yíng)業(yè)的肯德基餐廳，每天夜里通宵值班的員工也是3到4位。
甚至還有一些細(xì)節(jié)也像有模板一樣。擁有兩層樓面的麥當(dāng)勞靜安店在夜里關(guān)閉一個(gè)樓面，只留下另一個(gè)樓層營(yíng)業(yè)，既節(jié)省成本還能方便管理。而在只擁有一層樓面的辛耕店里，節(jié)省成本的方法是23:30之后熄滅餐廳外圍區(qū)域的燈光，獨(dú)留餐廳中央?yún)^(qū)域照明—北京的肯德基24小時(shí)餐廳也是一樣。對(duì)辛耕店來(lái)說(shuō)，外圍區(qū)域缺乏光亮不會(huì)引來(lái)顧客投訴，因?yàn)榘仓迷诓蛷d外圍的沙發(fā)椅每晚都被流浪者早早盤踞當(dāng)成睡床，客人們只能集中在餐廳中央。
實(shí)際上，最讓肯德基辛耕店值班經(jīng)理吳問(wèn)海頭疼的也是那些幾乎每天半夜準(zhǔn)時(shí)來(lái)報(bào)到的熟面孔。這些流浪者時(shí)不時(shí)會(huì)給夜里的餐廳帶來(lái)麻煩，有時(shí)候會(huì)與拖地擦桌的員工吵架，有時(shí)候會(huì)令用餐的客人感到不安。“但我什么都不能做，最多讓他們不要躺著睡而是趴在桌子上休息。”吳問(wèn)海說(shuō)。
這個(gè)看似無(wú)法解決的難題在麥當(dāng)勞靜安店有了一個(gè)比較穩(wěn)妥的處理辦法—靜安店里晚間店內(nèi)沒(méi)有長(zhǎng)椅—長(zhǎng)椅在地下，而地下一層晚間不開放。
“以前麥當(dāng)勞里也有很多人躺在椅子上睡覺(jué)，服務(wù)員只能要求他們坐著睡。”供職于美國(guó)如新化妝品有限公司的銷售員張德明說(shuō)。
這位小伙子的工作就是在快餐店向人們推銷產(chǎn)品。辛耕店及相隔200米之遙的一家麥當(dāng)勞餐廳是張德明主要的工作場(chǎng)所，住在附近的他幾乎每一天都會(huì)交替出現(xiàn)在兩家餐廳里尋找客戶，過(guò)了午夜才提著那只裝有幾罐化妝品的公文包離開。
于是頻繁光顧這兩家餐廳就成了張德明每天的功課。按照他的感覺(jué)，目前麥當(dāng)勞夜里的客人更多些。類似的，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》統(tǒng)計(jì)，5月12日午夜零點(diǎn)到兩點(diǎn)之間，只有一位客人走進(jìn)肯德基雙榆樹餐廳。附近停車場(chǎng)的夜間值班保安說(shuō)，最近一個(gè)月里每天深夜進(jìn)入肯德基的客人大概只有五六位。但是對(duì)街的麥當(dāng)勞情況完全不同，凌晨四點(diǎn)，還能在那家麥當(dāng)勞里看到14位客人，其中8人在睡覺(jué)，另外幾位都在用餐。
或許是因?yàn)榈玫筋櫩驼J(rèn)可還需要時(shí)間，但這肯定并非唯一的原因。
“通常我會(huì)去麥當(dāng)勞，因?yàn)槟抢镉斜苛堋?rdquo;張德明只有21歲，非常愛(ài)吃冰淇淋。
其實(shí)肯德基夜間也賣冰淇淋，但僅限于凌晨?jī)牲c(diǎn)半之前。理由很充分—因?yàn)橹谱鞅苛艿臋C(jī)器需要消毒幾小時(shí)。
這也是麥當(dāng)勞曾經(jīng)面對(duì)的問(wèn)題，凌晨2:00到5:00是奶昔機(jī)的消毒時(shí)段，此類產(chǎn)品必須斷供。但是如今麥當(dāng)勞已經(jīng)解決了問(wèn)題—增加設(shè)備，靜安寺店就擁有兩臺(tái)奶昔機(jī)，當(dāng)一臺(tái)在消毒時(shí)，另一臺(tái)開始工作。“現(xiàn)在夜間菜單和白天是完全一致的。”許軼說(shuō)。
在張德明看來(lái)，菜單齊全肯定是麥當(dāng)勞夜里生意好的原因之一。麥當(dāng)勞已經(jīng)做到日夜菜單一致，但是肯德基目前還無(wú)法保持這種一致性。23:30左右，辛耕店的員工們已經(jīng)摘下點(diǎn)餐區(qū)內(nèi)懸掛的大幅菜單，只在收銀臺(tái)邊留下一張藍(lán)色的夜宵菜單，上面印制著幾款傳統(tǒng)漢堡套餐和一些小食、飲料的圖片，與那些內(nèi)容豐富、充滿誘惑力的大幅菜單相比略顯寒酸。
吳問(wèn)海說(shuō)，如果發(fā)現(xiàn)夜里客人總愛(ài)點(diǎn)某些不能提供的食品，作為值班經(jīng)理他會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給店長(zhǎng)及公司，再由公司決定是否需要調(diào)整夜宵菜單。肯德基所屬百勝餐飲集團(tuán)(YUM)中國(guó)事業(yè)部的品牌公關(guān)白女士則表示，24小時(shí)餐廳尚屬試營(yíng)業(yè)階段，目前她不能透露任何經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。
許軼已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞靜安寺店在白天的銷售明星是漢堡類套餐，但是到了夜里，雞翅等小食和飲料是最受歡迎的產(chǎn)品。這些結(jié)論不僅來(lái)自他的直觀印象，還來(lái)自店里用來(lái)收集數(shù)據(jù)的軟件。
通過(guò)麥當(dāng)勞的數(shù)據(jù)分析軟件，許軼可以很容易報(bào)出工作日或每個(gè)節(jié)假日的大致備貨量，餐廳實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)后，這種數(shù)據(jù)分析也能用來(lái)計(jì)算夜里大致需要的備貨量。物流人員可以統(tǒng)一配貨，無(wú)需夜里再次加班。肯德基擁有同樣功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析軟件，因此肯德基延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的時(shí)候，也沒(méi)有增加物流成本。
不過(guò)，還有些東西恐怕與硬件無(wú)關(guān)，而那些東西掌握起來(lái)會(huì)顯得更慢。
在一位夜里時(shí)常光顧快餐店的客人Maggie看來(lái)，肯德基夜里的服務(wù)是個(gè)問(wèn)題。Maggie管理的項(xiàng)目在徐家匯，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系每周至少在快餐店購(gòu)買夜宵一至兩次，她通常更愿意去麥當(dāng)勞而非肯德基辛耕店，因?yàn)樗X(jué)得夜里肯德基的員工缺乏微笑，有時(shí)會(huì)和客人大聲爭(zhēng)吵，會(huì)用力拖拽椅子發(fā)出刺耳的金屬碰撞聲，還會(huì)急著收拾客人吃到一半的食物。
“白天他們會(huì)這樣嗎？”
或許問(wèn)題沒(méi)有Maggie說(shuō)得那樣嚴(yán)重，不過(guò)，夜里客人往往因疲倦而更為敏感，這是個(gè)值得注意的事實(shí)。
在如何為夜間客人服務(wù)上，許軼現(xiàn)在已經(jīng)積累了不少心得。
靜安寺店附近有多家夜店，因此半夜里總有喝得醉醺醺的顧客出現(xiàn)在麥當(dāng)勞，許軼會(huì)特別關(guān)照夜間值班員工不能和顧客發(fā)生沖突。“有些人會(huì)借著酒勁撐住柜臺(tái)噌地翻進(jìn)來(lái)，遇到這種情況我們不能像白天那樣立即明言制止，因?yàn)榭腿撕攘司疲@樣禁止他會(huì)不理解，我們要稍微解釋一下，告訴他這里有高溫區(qū)域，也需要注意衛(wèi)生，保證食品質(zhì)量。要講清楚讓他理解。”
面對(duì)那些帶著酒意表現(xiàn)熱情的外籍顧客，許軼也會(huì)就事論事。比如客人邀請(qǐng)員工走出柜臺(tái)喝一杯，這是絕對(duì)不能答應(yīng)的，但如果客人邀請(qǐng)員工一起聊天或是幫忙拍照，在不影響餐廳生意的前提下，可以接受。
麥當(dāng)勞并沒(méi)有單獨(dú)為夜間服務(wù)準(zhǔn)備一本經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，但在人員、物料和設(shè)備三個(gè)方面做過(guò)專門針對(duì)24小時(shí)業(yè)務(wù)的服務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)守則。
肯德基看起來(lái)也需要這樣的培訓(xùn)。
不過(guò)，即使肯德基很快就學(xué)會(huì)了麥當(dāng)勞現(xiàn)在知道的一切，還有一個(gè)問(wèn)題不好解決。
肯德基在中國(guó)經(jīng)營(yíng)20年，令它獲得成功的重要原因之一是它更受孩子們歡迎，并從而掌握了家長(zhǎng)們的錢包。但是顯而易見(jiàn)，小朋友們不可能在夜里跑來(lái)吃雞肉漢堡，所以肯德基在夜里取消了兒童套餐。主導(dǎo)夜間消費(fèi)的是那些新潮的年輕人，他們是麥當(dāng)勞最近十年來(lái)的主要消費(fèi)群。所以，即使到了半夜，麥當(dāng)勞也會(huì)在餐廳的電視墻上不停地播放“我就喜歡”的廣告片。
“我們?cè)?4小時(shí)店業(yè)務(wù)(領(lǐng)域)絕對(duì)是個(gè)領(lǐng)先者，而且我們已經(jīng)鋪開。”林文科說(shuō)。
即便如此，肯德基還是必須加入戰(zhàn)局，而且必須勝利。
2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)(YUM)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50%左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3；但是到了中國(guó)，情況則完全相反，YUM占有了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，肯德基的餐廳數(shù)量比麥當(dāng)勞多了整整一倍。
這意味著，對(duì)YUM來(lái)說(shuō)，中國(guó)是一個(gè)不能接受平局，更不能接受失敗的市場(chǎng)。
2008年，YUM中國(guó)事業(yè)部的銷售額同比增長(zhǎng)47.37%，而該公司在美國(guó)及其他海外市場(chǎng)的銷售額都是負(fù)增長(zhǎng)，以至于中國(guó)事業(yè)部的銷售額占了整個(gè)集團(tuán)的30%左右。這種情況延續(xù)到了2009年。今年第一季度，YUM利潤(rùn)下降14%，美國(guó)同店銷售額下降2%，但是中國(guó)內(nèi)地的同店銷售額卻增長(zhǎng)2%，當(dāng)美國(guó)不斷減少肯德基餐廳數(shù)量時(shí)，中國(guó)卻在不斷開出新店。
《金融時(shí)報(bào)》于今年4月公布的 “全球品牌百?gòu)?qiáng)榜”，重新將肯德基納入榜單。這家媒體對(duì)此評(píng)論說(shuō)：“本年度榜單的趣事之一是，在15個(gè)新入榜者中， KFC等許多品牌都存在了很長(zhǎng)時(shí)間，如今又煥發(fā)新的活力(經(jīng)常是在新興市場(chǎng))”。
還有更夸張的評(píng)論。一家美國(guó)媒體說(shuō)“不斷增加的KFC(Kentucky Friend China)企業(yè)，在中國(guó)日漸挽回了在美國(guó)不斷惡化的業(yè)績(jī)—這里KFC中的C是China，而不是Chicken。”
保持在中國(guó)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)只有兩種方法：增加連鎖餐廳數(shù)量以及提升單店業(yè)績(jī)。去年YUM在中國(guó)新開500家餐廳，今年第一季度又新開98家。至于提升單店業(yè)績(jī)，如果麥當(dāng)勞能在夜里賣出幾千萬(wàn)個(gè)漢堡，肯德基為什么不？
“連鎖餐飲企業(yè)擴(kuò)張到后半夜主要是追求利潤(rùn)。”劉晏來(lái)說(shuō)。餐飲領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是不管后半夜的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際上有多大，需求肯定存在，只要找到這群客流，有效地吸引他們，保證夜間銷售能盈利，對(duì)整個(gè)企業(yè)而言就是新的利潤(rùn)點(diǎn)。
擁有兩千多家餐廳的肯德基肯定有希望成為那些從夜店涌出來(lái)吃夜宵的年輕人的新選擇，或者說(shuō)，他們有希望把夜間的競(jìng)爭(zhēng)變成白天競(jìng)爭(zhēng)的延續(xù)(在那場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基已經(jīng)證明了自己的實(shí)力)，而非一個(gè)特殊的戰(zhàn)場(chǎng)。但目前的幾十家餐廳只是一個(gè)試點(diǎn)，肯德基還需要更多更詳細(xì)的反饋，來(lái)堅(jiān)定自己的決心—像麥當(dāng)勞那樣在全國(guó)全面鋪開24小時(shí)業(yè)務(wù)。
這種全面戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該很快就會(huì)出現(xiàn)—麥當(dāng)勞靜安寺店從試驗(yàn)夜間經(jīng)營(yíng)到實(shí)現(xiàn)夜間盈利用了半年時(shí)間，肯德基的試點(diǎn)餐廳沒(méi)理由需要更久。