早上收銀員來，10點鐘開門，之前要開機，輸備用金。備用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是備用金要分的，比如幾張1塊錢，幾張5毛錢。這個可能就是他怕麻煩吧。檢查機器是不是用過，打一個清單。然后就開始做銷售了，白天基本上都一樣，換班打一個換班清單出來。到晚上結帳的時候，有結算的清單，做各種各樣的業務統計，點錢款，包括信用卡、券之類的。還會打管理報告，比如做不做變價、做不做折扣，或者取消，報告由領班簽字，然后到后臺去做合計對帳，最后把數據傳給西班牙。這就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。當然，也許我們關注的并不在這些看上去沒什么差別的流程上面，我們更想知道的是，遠離國土的ZARA 品牌，是否還能夠復制其成功的商業模式，依舊保持其極速響應的供應鏈？ IT應用&商業模式? 當ZARA把戰略的觸角延伸到中國，依然保持了從設計到銷售只需15天，其極速供應鏈的神話仍然得以神奇地延續，信息技術可謂是功不可沒。國內服裝企業都對ZARA的商業模式和IT應用十分關注，我們如何來看待？ 要了解一個公司的IT應用，首先要了解其商業運作模式。ZARA公司的業務模式特點：產品生命周期短；設計是與商店經理緊密配合的；由總店經理來定價；不做廣告；零售，不批發也不在網絡上銷售。 也就是說ZARA由自己的設計團隊推出新的時裝，引入新的SKU（單位庫存）。商店里通過店鋪經理的觀察以及與顧客面對面的交流來獲取新的SKU；ZARA知道時尚很難預測，所以根本就不預測。但ZARA必定選擇最繁華的地理位置開店。這樣的特點使ZARA必須快速響應目標客戶的變化。 舉個例子，“如果要運作這個商業模式，需要什么信息呢？”，“首先是銷售量。每天都有。對吧？那原來的系統有沒有呢？”，“其次是時尚趨勢。差不多三天更新一次。那原來的系統能不能做到呢？”以此類推，在商店訂單以及商店庫存上，原來的系統都做到了，因此已經足夠。有人認為，現在投入不多，但系統仍有發展擴張的需要；各店之間了解庫存確實有必要；原來的系統也有成本，數據也有丟失的可能。 IT應用能夠很好地推動ZARA的商業模式的運作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的資源，這樣的話，ZARA是如何來規避IT投資的“黑洞”呢？ ZARA是一個典型的“由內而外”（Inside-out）選擇IT的例子。可見信息技術的卓越表現并不意味著要大量使用信息技術。我們大多數經理人總是希望在業務中更多地使用IT，什么新技術一出來就一窩蜂都用上。事實上，對一個明智的經理人來說，清楚什么時候該停止（When to Stop）顯得尤為重要。 ZARA當時并沒有受到IT的阻礙，同時財務也表現很好，可見技術并沒有阻礙它的發展。一旦用了系統，系統出現問題，則會大大阻礙了。從收益與成本的角度看，成本含硬件和軟件，后者包括培訓、維護、維修、專家等等費用，還可能導致員工只會盯著電腦看。所以，過多的IT功能是一種陷阱。 根據ZARA公司IT投資“由內而外”的原則，ZARA公司的IT系統是如何規劃的呢？ 為了搭建一套適合ZARA的信息系統，ZARA注意到其在海外的零售系統模式都不盡相同。在西班牙的某些ZARA門店，系統架構是以一臺POS機作為主機，其他的POS機作為副機，所有的數據都匯集到主機上，這種模式省略了服務器和后臺支持，可是POS機的存儲量比較小，和打印機相連打出來的報表不僅影響效果，也難以開發更多的系統，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國的門店。 同時，ZARA西班牙總部為了及時掌握中國市場的動態，并快速做出反應，中國ZARA的信息系統在設計之初便采用“H”型的架構，即每個門店的信息系統相對來說是平行和獨立的，直接和西班牙連接，同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。 中國ZARA設計的信息化架構是在每個門店用服務器構建一個后臺，可根據不同客戶的要求，開發各種報表和查詢功能，而前端可以掛很多POS系統。最重要的是，ZARA在中國的門店每天晚上需要將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個門店最基礎的配置。 IT與業務流程的緊密結合，是AMT Consulting經常強調的觀點。ZARA的IT系統是如何協同企業全球供應鏈從產品的設計、生產到配送、銷售的各個環節呢？ 設計方案敲定后，ZARA在公司高度自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執行的指令，使得他們快速地縫好衣服。 從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。 ZARA的國際供應商管理系統是為供應商提供的一個網上平臺，他們在上面填寫所有的基本信息，通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監測到包括發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態。在以往，這些流程都是手工操作的，不僅效率低下，而且很容易出錯。最重要的是，在與一些和西班牙有時差的國家的供應商接洽時，由于網絡平臺的存在，抹平了時差的縫隙，再次為ZARA爭奪到了寶貴的時間。 ZARA中國如何用IT復制商業模式？ ZARA在上海專賣店的軟件系統投資大概是多少？信息系統的架構設計如何？ 就ZARA在中國目前的信息系統而言，上海南京西路門店的軟硬件投資超過了100萬元，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。而在信息化框架的設計上，目前ZARA并沒有搭建起一個全國性的數據交換和處理平臺。在目前的H型結構下，單個門店的系統與西班牙總部進行數據交換是可行的，但是隨著ZARA在中國的發展，一旦異地門店越來越多后，出于成本和工作效率的考慮，是否搭建一個中國區的數據交換平臺，每天將各地的數據匯集后，再統一傳送給西班牙。 在ZARA的西班牙總部，為了能夠更好地使用上海專賣店的運營信息，需要什么樣的信息系統呢？ 每天，當位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數據后，各部門會根據自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。 這些數據都是大量的原始信息，細致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數據，因此ZARA總部的信息化平臺異常強大，它不僅可以處理來自各個國家的數據并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業務的高速運轉。 由于遠離中國，因此從信息系統傳來的中國的銷售和庫存信息顯得至關重要，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成商業團隊的設計模式。ZARA的設計師經常會飛到中國，和買手一起參與對供應商的一些談判。 ZARA每個專賣店的經理權力都很大，那么在IT方面是怎么來支撐經理權力落實的呢？上海ZARA店的經理是如何工作的呢？ 在南京西路的ZARA店里，店長迪維娜（Devina）總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了ZARA總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且，它還能幫助迪維娜與西班牙總部保持密切的聯系。在ZARA，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當迪維娜在自己門店的系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。 值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門店每天傳送的銷售數據、以及產品經理對當地市場的預估，再加上對歷史銷售數據的綜合分析而得出的。由于中國市場今年才開設新店，沒有歷史銷售數據可查詢，因此迪維娜還有個重要的工作便是通過PDA和西班牙的產品經理進行頻繁溝通。 ZARA的特別訂單服務相當于國際調撥功能，當顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的門店經理申請免費的特別訂單服務。迪維娜將通過手持PDA發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上旅行直到貨物送達門店，最快只用三天的時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。 上海ZARA店為什么不考慮西班牙系統的問題？報表和西班牙的報表，有什么特殊的地方呢？ 他們是想過這個問題。第一個是漢化的問題，第二個是西班牙那個系統可能不太適合中國的國情吧。報表的格式，就算漢化中國人可能難以看懂。ZARA專賣店的那個系統實際上是沒有后臺的，沒有服務器，實際上是一臺POS機作為主機，其它的作為副機，把數據都匯聚到主機上來的一種模式。因為以前的PV機比較貴開發困難，這個相對便宜一點而且存在很長時間了，一直就是這么一種用法，把副機的數據傳到主機上去。 他們這么做一個就是歷史原因了，原來就這么做了，現在要改變過來很困難。上海專賣店做的就是規劃一個好的結構，有一個服務器，前面做很多POS系統，后面有個服務器存放一個數據庫，這樣可以根據不同客戶的要求，開發各種各樣報表、查詢的功能。他們做出來很復雜，而且POS存儲比較小，和打印機打出來的報表效果不是很好。這個模式也是沒有辦法，因為比較早。這個做的就比較好了，如果用了新的方法，對于國內的情況不合適，要弄一些報表就很困難。在東南亞那邊也不是用POS機，也是當地的，只要抓住銷售、庫存類的情況，掌握了就可以了，至于用什么系統實際上問題不是很大。 所以，報表和西班牙ZARA門店的系統相比，存在格式上的一些特殊，其他的沒什么特別特殊的地方，可能就是更加靈活一些吧。比如根據不同的尺寸、顏色，輸入進去，組合出他想要的結果來。對于報表這塊，上海這邊的做法主要是規定格式。也就是說，根據專賣店管理的需要，可以做各類的報表，以后只提供一個接口，可以導出成文本，加工。 悉數IT應用之成功因素 對于服裝企業而言，IT應用的難點和重點是如何解決有效的標準化的問題，那么，在ZARA公司是怎么做的呢？ ZARA整個IT技術的應用中，最能發揮快速的特點，也最讓人為之著迷的，要屬它對數據高度的標準化。首先是對時尚信息的標準化。在時尚信息的搜集和匯總完成之后，ZARA調控中心的辦公人員們通過對這些時尚信息的萃取，分類，歸檔，將他們以標準化的格式錄入總部的數據庫之中。這是在這種數據標準化存儲的數據庫的幫助下，ZARA的設計人員才得以能夠高效地獲取并理解來自全球范圍的時尚信息，進而把他們糅合為新的時尚設計。 其次是生產過程中的標準化。在ZARA服裝生產的過程中，每件衣物在進行裁剪之后，都會有其相應的條形碼與之相匹配，并伴隨著這些配套的布料，一直經歷縫合，裝箱、分揀、配送和銷售的全過程。這說明在ZARA的這些環節中，對衣物的識別都使用著統一的標準。 因此，在整個供應鏈的運作過程中，關于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應鏈的快速相應。 對于數據進行標準化處理從而疏通流程，在當今大小企業中已經屢見不鮮。數據標準化的重要性也已經得到了共識。但是，如果說ZARA在生產過程中的數據標準化通過一定的努力還可以模仿的話，ZARA對服裝的美學信息、時尚信息、款式的信息是如何進行標準化，進而促進設計的，這對業界人事來說至今仍然是個迷。 ZARA的IT應用中最成功的幾個因素是什么呢？ 如果總結ZARA應用中最成功的因素，我們可以從以下幾個方面更多地體會到： 對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況。 單一化的模式拷貝：ZARA在每個區域市場都保持供應鏈的單一節奏，最重要的是，對于每個國家的每個門店，無論是直營還是加盟，ZARA都強勢地要求其使用標準化的信息系統。 高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發送到世界各地。 先進的生產模式：采用和豐田汽車公司（TOYOTA）聯合開發的準時生產系統（Just In Time），可以定制生產流程，迎合市場需求。 強大的供應商管理平臺：位于全球的供應商都可以在這個平臺上填寫海關通關、出關的數據，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時，網絡化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。 強大的系統開發能力：ZARA的大部分信息系統都是自主開發的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業務流程和精通IT技術的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統，同時降低了公司的IT采購成本。 當然，在大集中的原則下，其他國家分公司的信息化架構可以根據當地的特點進行微小地調整。例如在中國市場，ZARA將零售系統的開發外包，但是門店經理使用的訂貨和查詢系統，卻是西班牙總部統一開發的。“不管是直銷店還是和合作伙伴開店，外包還是自主開發，信息系統必須按照ZARA的標準，將數據傳輸給總部。” 縱觀ZARA整條供應鏈中的IT應用，你會發現，ZARA的IT實施是具有一定的側重點的。在設計階段，ZARA大規模地投資，甚至自主設計整個數據庫系統，保證每年大量設計款式的順利推出；在生產和配送環節，為了確保設計出的服裝能夠快速上市，ZARA也進行了大量的投資。但這里的投資針對IT技術的并不占太大的比例，而是大量的投資于用于生產、分揀和配送的機械設備；而對于銷售門店，ZARA的IT投資就顯得更加吝嗇，他只是利用非常普遍的POS系統，但背后卻與總部的數據庫相連，另外對門店的IT投資還有門店經理手提通訊設備的配備。 不難看出，ZARA的IT投資主要運用于供應鏈的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供應鏈的后半部，則減少投資額，只是確保流程的快速運行和信息的有效反饋即可。其實如果仔細分析，就會發現，后者正是前者的結果。ZARA的IT投資策略的妙處就在于，在供應鏈之初大量的整合信息，從而結合品牌特性，在設計階段就保證產品的時尚特性，因此，也就無需在供應鏈的末端做過多的調整，自然可以減少銷售環節的IT投資。 這樣側重總部的集中IT建設的優點還在于，由于總部的隱蔽性，使得難以被其他公司學習和模仿，保證了公司運作在IT層面的核心優勢。
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