從設計理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多數服裝企業需要6－9個月甚至更長時間；
庫存周轉——ZARA每年庫存周轉達到12次左右，其他運作一流的服裝企業也只能達到3－4次，而國內大多數服裝企業是0.8－1.2次；
產品品種——ZARA每年推出12000多種產品給客戶，運作一流的服裝企業平均只能推出3000到4000款，而國內多數企業能推出上千款的寥寥無幾；
銷售量——2004年ZARA銷售服裝2.36億件，這對即使追求數量的中國眾多服裝企業來說，也是可望不可及的天文數字；
銷售額——ZARA2005年銷售額達44.41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元（約72.89億人民幣），中國服裝企業前10強加起來的銷售額、利潤都還遠不如它；
……
從這幾組有關ZARA的基本數據中，我們可以窺豹一斑。于是也就不難理解為什么《商業評論》把ZARA譽為“服裝行業的DELL”？為什么哈佛商學院會認為ZARA是歐洲最值的研究的品牌？為什么沃頓商學院等全球知名的商學院將ZARA視為研究未來制造業的典范？為什么有人會認為ZARA是“時裝行業的Swatch手表”？
在ZARA打造的這條極速協同供應鏈里，始終圍繞著其運作的核心——品牌！
ZARA，在眾多榮譽和光芒的籠罩下，成為媒體和業界眾相推崇和關注的寵兒，有關ZARA的極速供應鏈傳說不斷見諸報道。在這些“神話”數字背后的ZARA，到底有著怎樣的成功密鑰？我相信，以下這些充滿疑問的數字去深入的研究、分析和總結的ZARA感悟會給對ZARA研究的熱誠者們帶來一些新鮮的思考和回味。
ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。
向供應鏈的各環節“擠壓”
ZARA的全程供應鏈可劃分為四大階段，即產品組織與設計、采購與生產、產品配送、銷售與反饋，所有環節都圍繞著目標客戶運轉，整個過程不斷滾動循環和優化。我們可以逐一回顧和分析一下。
產品組織和設計
我們不說產品設計或者產品開發而是說產品組織結構與設計，是因為ZARA的開發模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業所強調的原創性設計或開發。所以ZARA設計師的主要任務不是創造產品而是在藝術指導決策層的指導下重新組合現成產品，詮釋而不是原創流行。ZARA主要利用以下方式來整合流行信息：
根據服裝行業的傳統，高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節提前6個月左右發布時裝信息，一般是3月發布秋冬季時裝，9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心來發布其新款服裝，而ZARA的設計師就混在T臺旁邊觀眾中，他們從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感；
ZARA在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，他們購買當區各高檔品牌或主要競爭對手的當季流行產品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”；
ZARA有專人搜集時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時尚雜志、影視明星、大學校園等地方和場所展示的流行元素和服裝細節，如01年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，就發現臺下已經有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而服裝都來自當地ZARA店；
ZARA全球各專賣店通過信息系統返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店可以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給ZARA總部。
以上信息被迅速返回總部后，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成新的產品主題系列。ZARA公司總部有一個260人的由設計專家、市場分析專家和買手（負責采購樣品、面料、外協和生產計劃等）組成的專業團隊，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價格等問題，并迅速達成共識。然后由設計師快速手工繪出服裝的樣式，然后進一步討論修改。接下來設計師在CAD上進行細化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細的尺寸和相應的技術要求。然后這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產，款式設計出來后決定投產比例約1/4到1/3。產品組織與設計的整體流程見圖1。
圖1 產品組織與設計流程
分析發現，在產品組織與設計階段，ZARA與大多數服裝企業不同的是：
（1） 它是從顧客需求最近的地方出發并迅速對顧客的需求做出反應，始終迅速與時尚保持同步，而不是去預測6－9個月后甚至更長時間的需求。
（2） 該團隊不單只是設計人員而是由設計人員、市場人員、采購和計劃調度人員等跨部門的成員構成，這種人員構成模式保證可信息快速傳遞、計劃可執行、易執行，并且團隊不僅負責設計下季度的新產品款式，同時還不斷改進當季產品。
（3） 而且ZARA沒有設首席設計師一職，整個設計的過程是開放的、非正式的，但正式溝通非常的頻繁。
（4） 通過直接整合市場上已有的眾多資源，更準確地收集時尚信息、更快速地開發出相應產品、節省產品導入時間、形成更多產品組合、大大降低產品開發風險的效果。
采購與生產
設計方案確定并決定投產后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時間。
同時生產計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產計劃。首先是依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、綜合性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。
如果決定自產，且有現成的布料庫存，則直接領用布料開始生產；如果沒有現成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產，或采購/領用原紗（一般提前6個月就向西班牙、印度、遠東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布——未染色的織布，放在倉庫里面）然后進行染色后整理再生產。一般內部工廠只安排生產下季預期銷量的15％，這樣為當期暢銷產品補貨預留了大量產能。ZARA公司自己的工廠生產產品時，其面輔料是盡量從Inditex集團內相關廠家購買，其中有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對市場上花色變換的潮流。為了防止對某個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的反應，ZARA剩余的原材料供應來自于附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。面料準備好了以后，則會下達生產指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶（其累計長達200多公里）運送到當地外協縫制廠，這樣所有的縫制工作全部外包。這些外協縫制廠所雇的絕多數員工是非正式工人，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執行的指令，一般一段時間一個工廠集中做一款服裝以減少差錯。其運作模式達到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個月時間的工作ZARA在幾天內就能完成。外協縫制廠把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。
如果從公司內部的工廠不能獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證或者產能有限，采購人員可以選擇外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50％的產品是通過它自己的工廠完成的，其它50％的產品由400余家外協供應商完成，這些供應商有70％位于歐洲（集中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在歐洲。
采購與生產的整體流程見圖2。
圖2 采購與生產流程
分析發現，在采購與生產階段ZARA與大多數服裝企業不同的是：
（1） ZARA的大部分生產是安排在歐洲進行，且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的時裝在第三世界生產的工廠里生產”模式，后者最大的優點就是成本低，但是缺點也同樣明顯——速度慢。
（2） ZARA所在的Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個垂直整合的團隊，擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標準化的半成品大大縮短了產品生產周期，而通過保持對染色和加工領域的控制，使得Inditex具有按需生產的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國絕大多數服裝企業都沒有積壓面料的習慣，結果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性。
（3） ZARA并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產（10－15天即可）；而中國的大服裝企業多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上架至少3個月以上，見圖3，而且產能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據市場需求變化進行調整的彈性，而面料往往是制約整個服裝響應周期的瓶頸。
圖3 多數服裝企業供應鏈響應周期
產品配送
產品包裝檢查完畢以后，每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，通過大約20公里的地下傳送帶運送到配送中心。為確保每一筆訂單準時準確到達其目的地，ZARA沒有采取耗時較多且易出錯的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工具（出錯率不到0.5％），它每小時能挑選并分撿超過80000件衣服。
為加快物流周裝，ZARA總部還沒有設有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個小時以內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發車時刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物，美國的專賣店可在48小時內收到，日本的專賣店在48－72小時之內收到。產品配送的整體流程見圖4。
圖4 產品配送流程
分析發現，在產品配送階段ZARA與大多數服裝企業不同的是：
（1） ZARA更強調的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念，而其它服裝企業更注重的是成本。
（2） 其配送中心在快速、高效地運作，實際上只是一個服裝周轉中心，其主要功能是周轉而不是存儲；而國內眾多服裝企業的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫。
（3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國內大多數服裝企業都是當地設分公司建倉庫，從而也在各級中間環節積壓了大量成品庫存；ZARA高頻、快速、少量、多款的補貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。
ZARA對各店長考核重點是預測準確率、庫存周轉率、人均銷售、坪效（平均每平方米的銷售額或利潤）和增長率，而國內眾多服裝企業基本只考核銷售額。
銷售和反饋
通過產品組織與設計、采購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢”，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個周期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最后結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。
ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，并且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束后，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。銷售與反饋的整體流程見圖5。
圖5 銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍采用的連續降價方法，最后平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在于其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
總結
以品牌為核心的協同供應鏈
通過快速的產品組織與設計體系來復制時尚；
通過少量生產試銷后的銷售情況把購買的白坯布再染色、生產、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產批量、部分外包等策略加速了采購與生產過程；
通過高效默契配合的物流加速配送過程；
通過及時、準確的銷售信息迅速反饋調整來驅動整個供應鏈的各環節協同“快速”運作，從而大大減少了整個供應鏈上的牛鞭效應和服裝業面臨最大的兩個問題：預測不準和高庫存。
可以發現，所有這些供應鏈上的環節協同起來都圍繞著其品牌的目標客戶在運作，整個物流體系在全程協同供應鏈計劃體系下運作，細分為產品上市前的銷售預測、銷售計劃、產品推廣計劃、面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃、配送計劃、庫存計劃、要貨和主動補貨計劃、促銷計劃等，見圖6。Inditex的首席執行官Castellano認為：“在時裝屆，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。”
圖6 以品牌為核心的協同供應鏈運作模式
而正是這個流程的協同中不斷迅速迭代：平均設計3－4款/周/人；260人左右的團隊一年52周則每年可設計40000多款；其中約1/4到1/3的款式投產，即投向市場的約有12000款；平均每款有5－6中花色，5－7中規格（而不同于國內一些服裝企業一款就有幾十甚至上百個規格極易斷、形成大量不必要的庫存），每年投產的約有300，000SKU；不重復出樣，這樣算下來一年就有2億多件，而2004年ZARA銷售服裝的數量達2.36億件！
ZARA也對其供應鏈進行了非常有效縮的剪裁，把與時尚關系不是很大的工作外包，而把對時尚敏感的絕大部分自己掌控，這條快速的供應鏈里絲毫沒有阻擋ZARA引領時尚品牌的使命：如花色是通過購買的白坯布來染色；剪裁是自己做而把縫制工作外包；把時尚感不是很強的產品主要是自己外包而時尚感敏感的產品主要自己做；不是去作長期預測而是預留產能根據銷售情況不斷迭代調整采購、生產和配送。這樣與傳統的服裝企業順序式、只能提前幾個月進行預測、到了銷售季節不能根據市場反饋情況進行調節相比，ZARA有35％的產品設計和原材料采購、40－50％的外包生產、85％的內部生產都是在銷售季節開始之后進行的，見圖7。
圖7 ZARA和傳統服裝企業生產模式比較
ZARA以品牌運作為核心的協同供應鏈運作模式的成功，不但為我們供應鏈理論研究開拓了新的思路，更可為我們廣大企業實踐時借鑒。以消費者為中心，縮短前置時間，向供應鏈的各環節“積壓”時間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環節，小批量多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協同快速響應滿足市場需求，從而提升品牌價值和競爭力。