美國西爾斯公司（Sears Roebuck，西爾斯羅巴克公司）——零售業(yè)科學(xué)院
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美國西爾斯公司簡介
西爾斯.羅巴克公司是一家以向農(nóng)民郵購起家的零售公司。它的創(chuàng)始人理查德.西爾斯在1884年就開始嘗試郵購商品, 1886年創(chuàng)建了西爾斯郵購公司,開始專門從事郵購業(yè)務(wù)，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。西爾斯公司順應(yīng)市場形勢的變化,不斷調(diào)整自己的營銷策略,以驚人的速度發(fā)展起來。1900年,當(dāng)貨到付款的銷售方式剛剛興起時,西爾斯公司馬上意識到這是一個非?？尚械姆椒?并很快實(shí)行“先貨后款”的方式。這一變化給西爾斯帶來大量的訂單,公司在這一年超過了其競爭對手沃德公司,這一年沃德公司的銷售額是850萬美元,而西爾斯的銷售額達(dá)到1000萬美元,成為美國零售業(yè)銷售額排行榜的第一名。
從1925年開始,西爾斯公司開始進(jìn)入百貨商店的經(jīng)營。在1925年間,它陸續(xù)開設(shè)了300多家百貨商店,1931年其零售業(yè)務(wù)營業(yè)額首次超過郵購的營業(yè)額。在西爾斯公司100多年的發(fā)展史中,自20世紀(jì)初期它就一直占據(jù)在美國零售業(yè)第一的位置上。近年來,市場變化巨大,以超級市場、倉儲商店、便利店等新型業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭迅猛,百貨商店業(yè)態(tài)逐漸衰落。直到20世紀(jì)90年代初,以折扣店起家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司。
西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業(yè)。它擁有30多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有1600多家，另外還有800多家供應(yīng)契約商，其子公司遍布?xì)W美各大城市。
《財(cái)富》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中, 西爾斯以411億美元的銷售額名列第83位。2003年以414億美元的銷售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業(yè)之后。順應(yīng)形勢,根據(jù)市場需求的變化及時果斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,使西爾斯在100多年的發(fā)展中一次次渡過難關(guān),戰(zhàn)勝競爭對手,成為世界零售巨子。
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西爾斯發(fā)展歷史
西爾斯公司經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術(shù)領(lǐng)域并無令人矚目的貢獻(xiàn)，但它對美國消費(fèi)者的購物及生活方式，都產(chǎn)生了很大影響。在西方商業(yè)界享有" 零售業(yè)科學(xué)院"之譽(yù)。
"百貨王"歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗(yàn)是：決不墨守成規(guī)，而是隨著形勢變化而變化。農(nóng)民的需要與城鎮(zhèn)消費(fèi)者又不相同，農(nóng)民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經(jīng)營方式不可，首先是組織生產(chǎn)和提供符合農(nóng)村需要的商品。其次是要做到價格，供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品耐用，還要克服交通不便的困難，準(zhǔn)時付貨，建立良好的商業(yè)信譽(yù)。
西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運(yùn)的代理商。因?yàn)閹状伪活櫩途芙^收貨，影響了他送鐘表的生意，他在無可奈何中想到利用郵局寄送，結(jié)果非常順利。他對美國農(nóng)村市場的特點(diǎn)了如指掌，大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。西爾斯經(jīng)常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品（這些商品質(zhì)量均無問題）向農(nóng)民兜售。登一次廣告做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還在郵購商業(yè)方面動腦筋，對于印刷郵購用的產(chǎn)品手冊，溝通郵購渠道，建設(shè)郵購專用工廠等，均有建樹，不過，由于受當(dāng)時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他以自己的名字創(chuàng)建了西爾斯公司，但使公司走上大企業(yè)軌道的，卻是他的繼任者。
1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發(fā)展，特別是郵購業(yè)務(wù)和擴(kuò)展，起了極其重要的作用。
郵購商業(yè)的特點(diǎn)，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方面對面成交的市場，從商店延伸到消費(fèi)者家庭之中，顧客不出戶，坐在家里根據(jù)店方發(fā)出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，即可完成一筆交易。郵購商業(yè)并不是西爾斯公司首創(chuàng)的，但使剛剛逐步發(fā)展成為重要和大規(guī)模的零售商業(yè)形態(tài)，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作用。
洛森沃爾德基于郵購非常適合當(dāng)時美國農(nóng)村交通不便、農(nóng)民進(jìn)城購物困難的狀況，對郵購業(yè)務(wù)傾注了大量心血，采取了一系列大膽措施。例如，他從市場調(diào)查分析入手，精心編印了非常實(shí)用的郵購商品樣本，堅(jiān)持了"保證滿意，否則原款退還"的經(jīng)營方針，建立了高效的組織管理系統(tǒng)，讓管理人員既有應(yīng)有的權(quán)力，又擔(dān)負(fù)起明確的責(zé)任，他的經(jīng)營原則是既要物美又要價廉，真正做到成本盡量降低，售價最便宜，薄利多銷，此外品質(zhì)要保持最好的。從本世紀(jì)初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，采用標(biāo)準(zhǔn)的流水作業(yè)方式生產(chǎn)物美價廉的商品。西爾斯公司與各主要制造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關(guān)系，從而保證了質(zhì)高價廉的商品源源不斷提供給消費(fèi)者。洛森活爾德的經(jīng)營戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大。1900年西爾斯的營業(yè)額僅110萬美元，10年后增長為6100萬美元，再過10年，即1920年，已增長了2.45億美元，他當(dāng)年經(jīng)過深入調(diào)查編印的郵購商品手冊上，農(nóng)民需要的生活用品一應(yīng)俱全，從農(nóng)業(yè)機(jī)械零部件到及帽鞋襪碗瓢僵，無所不有，至今仍被一些商業(yè)學(xué)校用作教學(xué)參考，"如不滿意，原款退還" 的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業(yè)業(yè)。到70年代中期，西爾斯公司郵購營業(yè)額每年都有數(shù)十億美元之多，遙遙領(lǐng)先于美國和世界其他同行。如今，西爾斯公司大力推行的郵購商業(yè)，在美國和其他發(fā)達(dá)國家，都已具有相當(dāng)規(guī)模，美國的郵購總額不下1000億美元，德國有100億馬克，日本超過了1萬億日元，英國有30多億英鎊，意大利1.3萬億里拉。
20年代后期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)，畢業(yè)以后到菲律賓股役，又到巴拿馬參加當(dāng)?shù)氐拈_發(fā)計(jì)劃。第一次世界大戰(zhàn)晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運(yùn)輸，得到過聯(lián)邦政府勛章。戰(zhàn)后被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當(dāng)時美國市場的變化，尤其是農(nóng)村市場的變化，采取了新的經(jīng)營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售 --零售商店，擴(kuò)大服務(wù)對象，同時為城市居民和農(nóng)村消費(fèi)者服務(wù)，從1925~1929年，西爾斯陸續(xù)開設(shè)了324家零售店鋪，到1931年，零售營業(yè)額已經(jīng)超出過去郵購銷售的營業(yè)額。
零售商店的激增，提出了加強(qiáng)商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業(yè)務(wù)，并沒有也不可能為公司培養(yǎng)商店管理人才，伍德在他任公司經(jīng)理的頭10幾年時間里，對提拔、挑選、培養(yǎng)人員的工作，抓得緊而又緊，這種重視培養(yǎng)人才的作用，西爾斯公司一直延續(xù)至今，成為西爾斯公司不斷發(fā)展，不斷成功的重要因素。另外，郵購業(yè)務(wù)是高度集中的，不多的郵購業(yè)務(wù)即可供應(yīng)全國，而遍布縱橫幾千里美國大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區(qū)商店的獨(dú)立經(jīng)營和公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又是缺一不可。既要實(shí)現(xiàn)中央集中采購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德采用了采購部門的集權(quán)管理與銷售部門分權(quán)管理相結(jié)合的新的經(jīng)營組織。1948年西爾斯公司的最高管理機(jī)關(guān)是董事長、負(fù)責(zé)商品的副董事長，負(fù)責(zé)人事的副董事長、以及負(fù)責(zé)計(jì)劃與控制的五人小組與各地域事業(yè)部長（副董事長）組成的聯(lián)合管理機(jī)構(gòu)。
伍德在任職期間，實(shí)施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經(jīng)營體系，連鎖商店是在同一資本下經(jīng)營性質(zhì)相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經(jīng)營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進(jìn)貨（進(jìn)價可大大降低）統(tǒng)一宣傳（巨額廣告費(fèi)分?jǐn)偟矫恳坏赇亜t又很小），在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很大發(fā)展，其觸角還延到加拿大和歐洲。
50年代初期，西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購物中心。融商業(yè)、服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區(qū)型購物中心的出現(xiàn)，不僅是商業(yè)設(shè)施上的一大改革，而且對美國消費(fèi)者的購物習(xí)慣、生活方式甚至城市都產(chǎn)生了影響。
1954 年，領(lǐng)導(dǎo)西爾斯公司近30年的伍德退休了，此后，西爾斯公司的總裁等高級領(lǐng)導(dǎo)人員每幾年就更換一次，公司的經(jīng)營方式也隨之而發(fā)生一些變化。總的來說，50 年代以后的西爾斯公司涉足的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經(jīng)營藝術(shù)品的大買家和大賣家，繼而又將經(jīng)營范圍擴(kuò)展到金融業(yè)和不動產(chǎn)業(yè)中。
西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發(fā)生于1987年1月1日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經(jīng)理由麥克爾·布吉克擔(dān)任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經(jīng)理，而加拿大分公司在西爾斯集團(tuán)中僅屬支流，所以布吉克的升職堪稱為破格提拔。
這次人事變動的背景，是因?yàn)槲鳡査构镜慕?jīng)營狀況連續(xù)惡化，從1984年起，營業(yè)額年增長率只相當(dāng)于美國商業(yè)零售總額平均增長率的一半，1986年西爾斯公司的總營業(yè)額只有270多億美元，獲利比上一年減少18.7%。
布吉克上任后不久，就仔細(xì)分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認(rèn)為就公司內(nèi)部而言，主要有以下三個方面：一是商品儲運(yùn)手段老化，設(shè)備陳舊，技術(shù)落后，使公司的商品儲運(yùn)費(fèi)用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業(yè)公司的此項(xiàng)比例還不到3%；二是經(jīng)營方式呆板，不夠靈活，跟不上形勢的發(fā)展。西爾斯連鎖店過去采取的是以"平均的美國人"的特點(diǎn)的均市市場機(jī)制，各分店經(jīng)營方式及至商品類別，陳列形態(tài)力求統(tǒng)一，其優(yōu)點(diǎn)是便于管理，但隨著美國人消費(fèi)習(xí)慣的變化，西爾斯上述經(jīng)營方式明顯落伍；三是公司總部官僚習(xí)氣嚴(yán)重，偏于守舊。
布吉克找到問題的癥結(jié)之后，于1987年就對此進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12個大型商品倉庫砍掉了5個，解雇了5700名倉庫冗余人員，保留下來的倉庫運(yùn)輸隊(duì)伍，也加以整頓，物流系統(tǒng)力求合理化、科學(xué)化和高效化，并按地區(qū)和市場要求建立專門商店或柜臺。
布吉克不負(fù)眾望，在采取一系列措施之后，西爾斯公司當(dāng)年就擺脫了困境，再次走上了興旺發(fā)展之路。1987年?duì)I業(yè)額達(dá)480多億美元，比1986年增長了 77.8%，1989年公司總營業(yè)額已達(dá)539億美元，比1986年增長了差不多一倍。業(yè)務(wù)范圍也迅速擴(kuò)大，連汽車服務(wù)、家具租賃、住房維修和擴(kuò)建也囊括手中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國人日常的商品消費(fèi)，西爾斯控制了8.8%，7個美國家庭中，至少有一個使用的是西爾斯的信用卡（西爾斯：賣百貨還是開銀行——零售業(yè)信用消費(fèi)的一個典例 ）。
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西爾斯的市場戰(zhàn)略
一、不斷調(diào)整的市場定位
西爾斯公司的市場定位根據(jù)不同時期經(jīng)濟(jì)、社會的變化,做過幾次大的調(diào)整。最初西爾斯沒有明確定位為哪一些特定人群服務(wù),只是出售手表等物品。直到1893年美國經(jīng)濟(jì)走入低谷時,公司創(chuàng)始人西爾斯才把目光瞄準(zhǔn)最低收入者和最困難的農(nóng)民,他認(rèn)為公司主要市場在農(nóng)村,并以簡陋的廣告向農(nóng)民們提供價格低廉的必需品。因?yàn)樵诋?dāng)時,城市并不發(fā)達(dá),大多數(shù)人在農(nóng)村,而農(nóng)村又缺乏應(yīng)有的商業(yè)設(shè)施,人們只有通過郵購來購買自己所需的生活用品。當(dāng)時,美國郵購業(yè)的老大沃德公司則專門服務(wù)于富裕的農(nóng)民及城市顧客,他們總是把自己的名字與品質(zhì)放在一起,印制的商品目錄也十分精美。而西爾斯公司的價目表制作粗糙,上面印的是一些價格低得令人難以置信的商品。雖然西爾斯出售的商品質(zhì)量稍差,但其價格卻低很多,這在經(jīng)濟(jì)蕭條時期是很受歡迎的,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)蕭條時期人們手中的錢很少。西爾斯的這一策略在當(dāng)時的條件下取得了成功。這一時期西爾斯公司的口號是:“我們永遠(yuǎn)廉價銷售”。他們把自己的價目表稱作是“農(nóng)民之友”。正是由于正確的市場定位,在1893年美國經(jīng)濟(jì)走入低谷時西爾斯的銷售額仍達(dá)到了40萬美元。
第一次世界大戰(zhàn)后,城市白領(lǐng)和產(chǎn)業(yè)工人的收入大幅度提高,農(nóng)村農(nóng)場主的收入在下降,這就直接影響了以農(nóng)村農(nóng)民為主要銷售對象的西爾斯的銷售情況,西爾斯的銷售額不斷下降。面對急劇惡化的市場,西爾斯必須做出選擇。西爾斯公司及時調(diào)整目標(biāo)市場,并開始改變自己的市場策略。1925年,西爾斯在芝加哥、費(fèi)城、西雅圖等城市開設(shè)了零售商品店,商品銷售的重點(diǎn)由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。到1926年,隨著農(nóng)民收入占國民收入比例的下降,郵購銷售逐漸變得疲軟,商店銷售在西爾斯公司開始占有相當(dāng)重要的地位。由此西爾斯大舉成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)移,但其郵購業(yè)務(wù)始終沒有放棄。
20世紀(jì)70年代是美國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的時代,這一時期人們的生活標(biāo)準(zhǔn)、購物等方面發(fā)生了很大變化。這一時期西爾斯開始了多元化發(fā)展,并且這一多元化戰(zhàn)略至今沒有改變。除了在零售業(yè)繼續(xù)開設(shè)連鎖店之外,1970年西爾斯公司在費(fèi)城、邁阿密、圣迭哥、哥倫比亞和俄亥俄州開辦了30多家出租汽車分公司;還在其600家汽車修理中心出售低價汽油。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展平穩(wěn)時期,西爾斯公司百貨商店也做了相應(yīng)的調(diào)整,“提高現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)立高質(zhì)量品牌”為這一時期的經(jīng)營方針。西爾斯公司通過大量的廣告使這一調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)。調(diào)整后的西爾斯公司把目標(biāo)市場從城市低收入人群轉(zhuǎn)向了城市中產(chǎn)階級,調(diào)整后西爾斯公司一直遵循著為中產(chǎn)階級顧客提供服務(wù)的市場定位,在銷售上注重職業(yè)女性對于時尚服裝的需要。
1981年西爾斯公司開始嘗試新的零售方式,開設(shè)了5家商業(yè)中心,主要出售名牌電腦、復(fù)印機(jī)、計(jì)算器、打印機(jī)、電話等商品。1983年西爾斯“未來之店”開業(yè),商店以小飾物為特色,墻面用亞光漆,燈光慢射,屋頂很低。這種商店發(fā)展很快,到1984年底已經(jīng)開了110多家。在一些較小的社區(qū),西爾斯公司開設(shè)了銷售電器、油漆、五金工具、修剪草坪和花園的工具等商品的社區(qū)小店,這種社區(qū)型的小店非常成功,利潤比預(yù)期還要高。
1992年西爾斯公司虧損39億美元,著名的西爾斯塔樓也被迫賣掉,公司遭遇了一次嚴(yán)重的危機(jī)。面對惡劣的局勢,西爾斯公司果斷地做出了調(diào)整,關(guān)掉了100多家經(jīng)營不善的百貨商店,終止了批發(fā)業(yè)務(wù),并重新為百貨商店定位,這一次西爾斯百貨商店的服務(wù)對象是美國中年婦女。商店里掛滿了時髦的女裝,張貼女性味十足的廣告。這一調(diào)整使西爾斯公司在1996年的營業(yè)額高達(dá)382億美元。卸掉了財(cái)政上的壓力。1997年西爾斯公司開始了真正意義上的轉(zhuǎn)型。這一年西爾斯只開了22家百貨商店,而其余358家都是專賣店,這里有五金工具專賣店、家用電器專賣店、汽車配件專賣店,尤其是五金業(yè)專賣店生意異?；鸨?西爾斯將它作為西爾斯發(fā)展的引擎。在五金業(yè)取得成功之后,西爾斯公司又把目光轉(zhuǎn)向家庭服務(wù)業(yè)。
二、多樣化的分銷渠道
20世紀(jì)初,西爾斯公司以驚人的速度增長使其運(yùn)營接近了公司管理能力的極限。公司幾乎被如潮水般涌來的訂單淹沒。為了改善經(jīng)營狀況,1996年西爾斯發(fā)行了1000萬美元的優(yōu)先股和3000萬美元的普通股,并用發(fā)行股票籌集來的資金建了一座占地16公頃的新工廠,1999年西爾斯又建成了世界上最大的交易場所。在西爾斯提高了營運(yùn)能力的同時,又加緊在全美發(fā)展自已的制造基地,它先后開設(shè)了油漆廠、汽車廠、洗衣機(jī)廠、風(fēng)琴廠、家具廠等。當(dāng)時,西爾斯的汽車廠每年可生產(chǎn)7.5萬輛汽車,油漆廠每天生產(chǎn)1萬加侖的油漆,墻紙廠每天生產(chǎn)6萬軸墻紙。西爾斯就像一臺巨大無比的機(jī)器,高速運(yùn)轉(zhuǎn)著,并不斷創(chuàng)造出零售史上的神話。
截止2000年年底, 西爾斯共擁有3021家分店。其中西爾斯百貨商店在美國有850多家,主要經(jīng)營服裝、服飾、化妝品、家具用品、電子產(chǎn)品、汽車零配件等產(chǎn)品；西爾斯汽車中心800家,主要經(jīng)營汽車維修、汽車養(yǎng)護(hù)服務(wù),還經(jīng)營西爾斯自己生產(chǎn)的汽車輪胎、汽車電池以及汽車零配件；西爾斯五金商店超過200家,主要經(jīng)營家具用品、家庭裝飾裝修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西爾斯的家鄉(xiāng)經(jīng)銷店是在1996年開始建設(shè)的,這種商店實(shí)際上是西爾斯的加盟店,早期投資者只需1萬美元的費(fèi)用就可以貼上西爾斯的標(biāo)志,西爾斯公司負(fù)責(zé)提供貨物,并且投資者不需要為商品的庫存花錢，所有庫存費(fèi)用都由西爾斯公司承擔(dān)?，F(xiàn)在,這種家鄉(xiāng)經(jīng)銷店在全美超過700家,投資者需投資15-10萬美元,無需加盟費(fèi)。西爾斯家庭中心是1997年開始運(yùn)作的,這是一支有上千名有經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)人員和運(yùn)輸卡車組成的“特種部隊(duì)”,從事家電維修與安裝、翻新廚房壁櫥、修繕房屋到園藝、病蟲害防治等各種家庭服務(wù)。
西爾斯公司從來都是緊跟時代發(fā)展的腳步。電話普及時,西爾斯開展電話購物;電視普及時,西爾斯公司開展電視購物;互聯(lián)網(wǎng)普及了,西爾斯公司及時推出在線銷售。西爾斯公司的網(wǎng)上銷售站點(diǎn)擁有420萬種家庭用品及家用器具零部件等,這些商品以前只在電話購物中銷售。
拓展海外市場是西爾斯公司在1994年就開始實(shí)施的市場戰(zhàn)略。首先是在墨西哥建立商店和郵寄中心。到2000年底,西爾斯公司在墨西哥擁有46家授權(quán)店。在關(guān)島、海地、洪都拉斯等地都有西爾斯的授權(quán)店。其海外市場由西爾斯國際營銷公司負(fù)責(zé),主要是向海外的西爾斯經(jīng)銷商、西爾斯授權(quán)店供應(yīng)西爾斯品牌的商品。
西爾斯公司的連鎖店遍及全美和歐洲,電話購物、電視購物遍及美國的每一個角落,在線銷售延伸至互聯(lián)網(wǎng)到達(dá)的世界各地,其銷售網(wǎng)絡(luò)龐大而有效。
現(xiàn)在西爾斯公司在全國設(shè)立的幾十家采購站,向1000多家制造商采購近千種大類商品,近千名采購員負(fù)責(zé)采購工作。西爾斯公司經(jīng)銷的70%商品來自12000家制造商。許多商品是由公司投資的工廠生產(chǎn)的,也有一些是公司委托制造商生產(chǎn)的。西爾斯公司提出具體的要求,產(chǎn)品使用西爾斯商標(biāo)。
西爾斯的各零售商店根據(jù)分銷中心的商品目錄選擇商品,然后將選擇好的商品明細(xì)表傳送分銷中心,分銷中心負(fù)責(zé)將各個商店需要的貨物分揀出來,然后分別送往需要它們的商店里。
郵購商品根據(jù)郵購分銷中心編制的郵購商品目錄,向消費(fèi)者訂貨,然后再將這些訂貨匯總,分銷中心根據(jù)各郵購商店的匯總目錄,向各郵購商店供貨。
三、大量自制商品
西爾斯所出售的商品是在發(fā)展中不斷調(diào)整的,公司成立之初只銷售手表這一種商品,隨著經(jīng)濟(jì)資金的充裕開始銷售更多的產(chǎn)品。1889年西爾斯的銷售目錄還只有手表、表鏈、別針、珠寶和鉆石,1891年-1893年美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條,到1893年經(jīng)濟(jì)走到谷底時,西爾斯所銷售的手表、珠寶等非生活必需品越來越難銷售,公司生意十分冷清。面對這種情況,西爾斯果斷地對產(chǎn)品做出了調(diào)整,從此西爾斯公司開始銷售生活必需品。
1895年西爾斯建立了自己的服裝加工廠。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷好轉(zhuǎn)，西爾斯努力與顧客交流,了解顧客的需要。人們對各種商品的需求開始增加,西爾斯的商品目錄中出現(xiàn)了多種多樣的新商品,包括縫紉機(jī)、鋼琴、照相機(jī)、自行車、嬰兒車等等。
1929年美國歷史上最持久、最嚴(yán)重的大蕭條開始了。為了在衰退的市場上求得生存,企業(yè)都競相推出新產(chǎn)品,西爾斯公司也決定大力研究開發(fā)質(zhì)優(yōu)、價低的新產(chǎn)品,然后把樣品拿到西爾斯公司的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測。在研究開發(fā)部和制造商的共同努力下，西爾斯公司生產(chǎn)了一種新型發(fā)動機(jī),由此將洗衣機(jī)的價格由125美元降到了80多美元。除此之外,西爾斯公司還研究開發(fā)出許多便宜的商品,如:防縮水的紡織品、電燈、電動充電電池、水管等一系列低價產(chǎn)品。戰(zhàn)爭時期,美國政府對民用品及材料實(shí)行的限制政策,出現(xiàn)了商品及原材料嚴(yán)重短缺,西爾斯公司用材料代用品研究開發(fā)了許多產(chǎn)品,如人造絲毯、耐熱玻璃烹飪器具等許多新式產(chǎn)品,并以低價出售。
西爾斯大力發(fā)展自己品牌的產(chǎn)品,1995年西爾斯公司經(jīng)營的商品中有95%是自己的品牌,有1萬家制造商為其定牌生產(chǎn),西爾斯自己擁有22家生產(chǎn)廠。
西爾斯公司非常注重拓展它的名牌商品。每一件襯衫、褲子和牛仔服上都印有西爾斯的圖標(biāo)。1983年春,西爾斯公司引進(jìn)了包括高爾夫服和整套的巴模牌運(yùn)動裝,為女性引入乒乓球明星“格龍”的運(yùn)動衣,為兒童推出帶有兒童影片《安尼》標(biāo)志的少女衣。西爾斯公司認(rèn)為品牌很重要,他們每年都要對商店里出售的品牌商品進(jìn)行仔細(xì)的分析,以便去除掉較弱的牌子。
四、低廉的價格
西爾斯的商品價格始終都非常具有競爭力。早期的商品價格低得令人難以置信。在西爾斯有了自已的加工廠時,其商品的性能價格更是其他商家所不能比擬的。
西爾斯公司的價格制定方法與眾不同,他們根據(jù)市場情況首先確定市場接受的零售價格,然后剔除經(jīng)營費(fèi)用和利潤,得出進(jìn)貨的底價,再聯(lián)系制造商大量訂貨或委托加工，從原材料采購到商品制造，直至擺上零售店柜臺，都納入到一個整體的組織體系中。這樣，使西爾斯公司能得到比一般零售商店低的價格，并獲得比一般零售商店高的利潤。
然而,西爾斯公司產(chǎn)品的低價并非以犧牲質(zhì)量為代價,相反,西爾斯公司非常重視商品質(zhì)量。低價不低質(zhì)是西爾斯公司的一貫原則和主張。它擁有自己的試驗(yàn)檢測室,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都要拿樣品到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測,合格的產(chǎn)品才準(zhǔn)許銷售,不合格的產(chǎn)品就退回生產(chǎn)廠家或銷毀。西爾斯公司在保證質(zhì)量的前提下通過各種方法降低成本,以讓利給顧客。這一點(diǎn)從西爾斯公司的三大管理準(zhǔn)則中可以看出:第一,通過大宗、現(xiàn)款以保證低買低賣,但是要保證質(zhì)量。第二,通過把商品的運(yùn)費(fèi)降至最低來減少銷售成本,但是要保證質(zhì)量。第三,通過薄利多銷來增加總盈利,但是要保證質(zhì)量。
由此我們可以看出西爾斯公司對于商品質(zhì)量是非常重視的。低價不低質(zhì),這也是西爾斯贏得顧客的一個非常重要的方面。
五、促銷
為了促進(jìn)商品的銷售,西爾斯公司大做廣告,每年都要拿出相當(dāng)?shù)馁Y金在各種媒體上做廣告,廣告費(fèi)高時能達(dá)到銷售額的47%。
早期,西爾斯設(shè)計(jì)了“好領(lǐng)導(dǎo)合作計(jì)劃”。發(fā)送和商品等值的購物券,當(dāng)一個顧客消費(fèi)100美元時,就可以交換100美元的購物券,用以購買普通目錄單之外的商品。西爾斯把顧客中購買量大的顧客列為A級顧客,免費(fèi)送給他們精裝本的目錄單。在20世紀(jì)初,西爾斯聘請A級顧客做他們的代理人,公司給每個代理人24份價目表,讓他們發(fā)給自己的24個朋友,然后支付給代理人酬金。這在當(dāng)時被西爾斯稱作“交友奉送”銷售體系。正是這個體系使西爾斯在1904年銷售額達(dá)到3250萬美元。緊接著西爾斯又推出了免費(fèi)奉送目錄單的“艾奧瓦”計(jì)劃,在艾奧瓦地區(qū)試驗(yàn)成功后,1905年這一計(jì)劃面向全美推廣。西爾斯公司于是在《婦女》雜志上大做廣告,結(jié)果招來了75000份訂單;他們又從這些訂單中選出獲獎?wù)?開展獎酬活動,這一促銷活動使西爾斯的銷售額在1905年遙遙領(lǐng)先于其競爭對手沃德公司。西爾斯的創(chuàng)新活動從沒有停止過,不斷在目錄單中推出新產(chǎn)品,以刺激消費(fèi)者購買。西爾斯公司曾經(jīng)推出最暢銷的“密西西比”洗衣機(jī),并采取可賒賬購買的促銷方式,顧客可以選擇每周付11美分、每月付48美分或一次付清5.75美元的付款方式購買該洗衣機(jī)。西爾斯公司還擁有龐大的售后服務(wù)隊(duì)伍,這支隊(duì)伍有兩萬多名維修技術(shù)人員。公司設(shè)有保修站,所售商品一旦出現(xiàn)故障,顧客通知保修站,保修站就派人在指定的時間內(nèi)到顧客家中進(jìn)行維修服務(wù)。
六、商店建設(shè)
與沃爾瑪采取的租用經(jīng)營場地的做法不同，西爾斯的經(jīng)營場地大都是自己買地建立起來的,早在西爾斯第一家商店開業(yè)之時,西爾斯公司就決心走進(jìn)連鎖商店時代,它在人口將要劇增的城市郊區(qū)以低廉的價格購置土地,從而獲得了較好的地理優(yōu)勢和較低的建造成本。
70年代開始,西爾斯公司平均每年要投入3.6億美元建造和翻修商業(yè)設(shè)施,其中70%的資金用于建設(shè)新商店。
西爾斯公司百貨商店的面積不是很大,一般百貨商店的面積為21000平方米,而西爾斯百貨商店的平均面積只有8800平方米，西爾斯公司重視的是單位面積營業(yè)額。西爾斯百貨商店的營業(yè)面積占商店總面積的57%,而一般百貨商店只有49%。另外,他們專門設(shè)計(jì)了高層貨架和貨箱,提高了商品的陳列面積,以求達(dá)到最高的單位面積營業(yè)額。
此外，西爾斯公司還擁有自己的建筑公司，專門負(fù)責(zé)西爾斯商場的設(shè)計(jì)和建筑施工工作。